一、资源管理
必须选择那些有助于实现商业战略并且能为业务增长做贡献的项目及项目群。一个精心设计的商业方案是支持决策的必不可少的文件。对于已承诺的资源需求，大家必须了如指掌；对于在新项目中承担更多工作的可用生产能力，每一个人也都要清楚。如果没有做好资源规划，你就不会知道是否有足够的资源来完成已经开始的工作，更不要说启动新的项目了。
二、财务管理
必须有充足的资金来满足所有活跃项目的预算。如果你不知道要花多少钱，那么公司就无法适当地计划现金流，也无从为未来的项目需求提取准备金，这会导致项目的中止或取消。
三、组合管理
在告知每个人的优先顺序和清单上项目的相对重要性时，有必要为活跃项目及那些等待启动的项目做一个清晰而权威的清单。如果没有这个清单，相互依赖的关系就不清晰，整个组织不知道有哪些项目获得了授权。项目成员需要对时间表和完成目标达成共识，以便满足企业和客户的需求并对资源的有效配置做出规划。
四、长期规划
在选择项目时，组织需要从市场及客户那里收集合适的情报用于提前规划。这样可以避免有偏见的决策，防止对潜在业务增长的关键领域缺乏关注，避免失去机会。
五、关键参与者——明确的角色和职责
为了让项目能够获得成功的结果，你需要识别出商业活动中所有关键参与者的主要角色，他们在运营和项目活动中的职责，以及他们是如何在一起发挥作用的——这一切构成了项目的“基础设施”。这会避免困惑，阐明权威在什么地方做决策，项目目标的所有权在哪里，并且也会避免项目出现不必要的下滑和延期。
对于每个项目，除了创造想法和机会的人，我们还需要以下成员：
■ 对收益有需求的人——公司高层管理者；
■ 想要使用成果、影响成果或被成果影响的人——客户和利益相关者；
■ 对获利负责任的人——发起人；
■ 对项目工作负责的某人——项目经理；
■ 对项目工作负责的人们——项目团队；
■ 承诺提供资源的人——直线经理（line manager）。
以上成员所组成的团队在功能性的层级结构之上创建了一个基础设施，他们的行为联合在一起，在所有项目中决定了能够在多大程度上实现成功。下图展示了他们之间的关系。
项目任务如何跟进
一、确定项目基准
你的出发点是基准，如果违背基准就会产生偏差。当确定了项目基准进度计划和关键阶段后，其他在执行前被设计好并冻结的计划文档，是所有跟踪活动的基准。项目基准应该在整个项目过程中保持不变。当工作完成后，你在图中通过填涂条形标记来记录进度，显示已经完成了多少工作。
如果一个关键阶段开始晚了，因而花费了 更长时间来完成或延迟结束了，那么这些信息会清楚地显示在图中（见下图）。
在图中条形标记的原始位置，延长的持续时间超过了总机动时间。基准保持不变。如果任务现在处于关键路径上，项目有可能会延迟，除非从别处获得时间。你要随时记录对进度计划的修改，这样可以积累经验，以便未来的项目推进。你可能会把一个或多个活动从原始的基准位置移开，并出于一些原因修改项目策略。保持基准不变，可以迫使你记录所有发生在计划和进度计划中的变更，之后你可以从所有这些变更中评估关键的学习点。
如果任何修改导致关键阶段中出现了偏移，那么项目的完成将会延迟。你将会面临如下难题：要么修复计划来恢复原始的项目计划进度，要么说服客户来接受推迟的完成日期。非重要活动的严重偏移可能会使这些活动变得重要，为项目带来一个新的关键路径。关键路径从来都不是一成不变的，除非所有事情都完全按照计划表进行。
在甘特图上显示进度
二、定义任务完成标志
清晰定义每个人对完成的理解。进度表上的条线，用线性的图形代表了工作。在实际生活中，工作从来不是线性的，它依赖于以下方面：
■ 为任务制订详细计划的准确性；
■ 工作的复杂性；
■ 工作中受到多少干扰；
■ 可用的数据和设备；
■ 个人每天的感受。
要运用流传很广的“二八法则”——80%的结果来自20%的努力，而剩下20%的结果需要花费80%的努力！有一些被遗忘的任务，会占用非常多的时间来完成。
你可能会经常在进度报告中看到百分比完成评估。这些几乎没有价值，你需要知道任务是否会按时完成，因此，你要预测它什么时候能够完成。让工作的负责人评审同一个时间段中需要实现的承诺，以便对完成时间能够给出一个更为实际的评估。如果明显无法接受预测的完成日期，你就要立即实施一些纠正行动了。你要劝说所有的关键阶段负责人，养成习惯来预测关键阶段的表现。
对于之前预测完成日期的变更，要确保在进度报告中做出解释。鼓励团队培养进行准确预测的技能，以便挖掘出未来潜在的偏差。在所有阶段对偏差的分析必须是整个团队首要关注的问题，当问题发生时，确保能够实施有效的纠正行动。
对偏差的分析，能够揭露问题发生的原因。你的首要关心问题是维护进度计划的完整性——没有偏移。通常，实施纠正行动的方式比较有限：
■ 如果接下来会错过里程碑日期，那么要重新安排工作量；
■ 为工作付出更多努力；
■ 为工作投入更多资源；
■ 调整里程碑日期；
■ 降低计划所要求结果的范围和质量。
纠正行动通常要按照上面的内容和顺序进行，请记住，所有行动都对成本有影响。在确定行动计划时，记录你做出的所有假设——他们之后可能会非常重要！在确定行动计划前，要检查以下情况是否存在：
■ 关键路径已经变了；
■ 个人的工作量受到巨大的影响；
■ 里程碑发生了偏移；
■ 暴露出新的高风险；
■ 暴露出新的问题；
■ 本地的进度计划偏移是可控的；
■ 出现了成本超支——需要批准它们吗？
进度报告
与你的客户及项目发起人沟通，看他们是否得到了所有他们需要的重要信息。避免长篇大论，你可以使用模板让报告保持简洁，但是要做好准备偶尔对项目做完整的回顾，以便做一个更为详细的报告。让报告聚焦于项目的里程碑：
■ 进度的概要；
■ 到期并完成的里程碑；
■ 到期但没有完成的里程碑；
■ 采取纠正措施来修复偏移；
■ 在下一个报告期间到期的里程碑；
■ 问题升级并等待决策；
■ 新问题升级到项目发起人或项目群指导团队；
■ 项目完成日期的预测；
■ 项目完成成本的预测；
■ 任何被要求的重大变更，以及提议/采取的行动；
■ 修改之前预测的原因。
项目控制依赖于良好的沟通和反馈。在过程中避免混乱和误解，确保你的项目记录能够保持更新的状态。
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至 举报，一经查实，本站将立刻删除。