美国宾夕法尼亚州牛顿广场的项目管理学院（ PMI） 是世界上最大的专业机构之一， 该
学院为项目的管理制定了如下行业标准：
- 在项目管理领域仅有8%的组织或机构能够被冠以“高效”的称号。
- 45%的项目要么超期未完成， 要么面临被撤销的命运。
- 仅有45%的项目实现了最初设定的目标。
- 在全世界范围内每投入项目的100美元中， 就有13.5美元的净损失——而且是“永远无法追回的损失”。
所以每个公司的员工，不管是管理人员，还是普通员工都应该学习并熟练掌握项目管理。
为什么有的项目会以失败告终？
PMI的研究结果表明， 缺少正规项目管理流程（ PMI称之为低成熟度） 的公司往往比流程健全的公司更容易遭受失败， 但即便是高成熟度的公司也经常会面临挫折， 下面列举了我们听到过的最普遍的失败原因：
缺少支持或保障；时间规划不切实际；需要与很多项目同时抢夺资源；
预期或目标不明；资源不充足；团队成员被抢走；政策或立法；
团队成员缺乏大局观；规划不当；缺乏领导力；标准不固定；缺乏预算管理或管理不当。
全世界的人都在面临同样的问题，而每个问题都代表着相应的损失， 同样的， PMI的研究表明， 失败的项目往往要比最初的项目预算超支三分之一， 无论你负责的是几百万美元的大项目， 还是几千美元的小项目， 失败的代价都是惨痛的。
发起
在这一阶段你要确保每个人都清楚项目成功的标准， 这绝非易事， 为了阐释预期， 你应该从所有相关方面——特别是关键人物获取充足的信息， 以确保所有人都站在统一战线上。
发起是项目管理五大流程中最重要的一环。
因为在这一阶段，对项目的任何微小的误解都可能导致一场灾难， 这个原则就叫作“对发起条件的敏感性”， 就像从悉尼开往伦敦的飞机， 航线仅仅偏差了一度， 最后却可能飞到了里约。 管理项目也是同样的道理， 缺乏对结果清晰一致的认识， 项目必将以失败告终。
关键的一点是要了解每个人的预期是什么， 你也许以为所有人对同一件事的理解都一样（ 例如， “拓展”等于去年那样的活动） ， 但一个聪明的项目经理会假设所有人都对背景一无所知， 这样能够避免诸如“这和我们一开始预期的不一样”之类的问题发生。
- 为了得到一个清晰的预期， 你需要每次都准确地回答下列问题：
- 这个项目会对谁产生影响？
- 谁决定了项目的成功， 他们的预期是什么？
- 项目的限制是什么？
- 你怎样让大家对项目结果达成共识？
规划
该阶段需要理清最终的目标， 根据目标合理地设计预算、 时间规划和项目进度。
根据墨菲定律， “任何可能发生的事， 终将发生”， 因此， 与其在问题发生后追悔莫及， 不如为所有可能发生的问题做好准备， 诚然， 有些风险不可避免， 但通过风险管理策略， 你可以将它的影响降到最低。
然后设计项目的日程。
1. 目标拆分架构（ WBS） 。
2. 后续行动。
3. 确定项目团队。
4. 预测每项工作所需时间。
5. 确定关键路径。
6. 制订项目预算。
规划做得越好， 项目成功的概率就越大， 就这么简单。 你可能会对规划产生怀疑， 但在内心深处你肯定明白做好规划比盲目地开始行动要可靠得多。
不要期望事情会完全按照规划进行， 人们往往无法保证所有的事都能做好， 领导或者其他人并不一定会按照他们说的去做， 团队成员也可能会失误， 而当你觉得项目终于有起色的时候， 利益相关方的想法又有变化了。 这时， 你要使用你的风险管理、 沟通以及项目路线
图来保证项目的运转， 找到新的出路， 充分利用转机比原地等待要好得多。
执行
在这一阶段， 你需要确保团队的每个人按照规划开展工作， 如果在发起和规划阶段打好基础， 执行阶段将会更加顺利。
但是怎么让一个团队成功地执行项目呢？
简而言之： 就是责任制。 成功的项目经理都会使用这种方法，这样不仅可以加强自己的非正式权力， 还能带来项目的成功， 所以即使困难， 也要坚持， 否则别人不会了解你的决心。
通过组织每周责任会， 建立一种定期责任汇报机制， 你是否曾经在某个团队中感受过这种“定期责任汇报机制”或状态呢？ 你怎样来描述这种经历呢？
这种定期责任汇报机制是成功执行项目规划的关键， 有了定期责任汇报机制， 团队就能势如破竹， 每个人都知道什么时候提交什么成果， 以及怎样实现这种成果； 没有哪一个人单独负责， 也没有哪一个人单独获得荣誉或承担失败， 每个人都共同前进， 每一个需要帮助
的人都能够得到整个团队的支持。
监管与控制
在项目的所有阶段， 你都需要对流程进行不断地监管和控制，以确保每件事正常运转， 并且在事情脱离预期的轨道时， 根据情况随机应变。
同时， 你要向所有相关人员传达项目进展， 别小看这一步，因为其他流程都是为这一步服务的。
监管和控制环节是为了确保项目按规划进行——保证时间、 预算和质量。
监控的目的是警惕任何可能使项目推后的因素， 一位项目经理告诉我们： “好的监管能够尽早让问题显现——这就意味着你为这些问题担心的时间也更长。
监管和控制贯穿项目的每一个阶段， 为什么呢？
因为如果我们遵从了其他项目的指导思想， 就已经在警惕地对项目进行监控了， 首先， 在发起阶段， 我们了解主要利益相关方， 保持信息畅通， 并以此判断项目进展；
在规划阶段， 我们监控风险， 我们根据项目日程表，并根据时间表来监控项目范围。
在执行阶段， 我们使用团队责任汇报会议来监控团队的表现和投入情况来控制时间表和工作质量。
结束
在结束项目前， 你需要仔细比对取得的结果与最初的预期是否吻合， 总结流程和人员管理上的收获将令你和团队不断成长。
在这个阶段， 你要回答“我是成功还是失败”、 “是否履行了项目范围内的每个承诺”等问题。
请主要利益相关方——还有你自己回答下列问题：
- 是否达到了项目的目标？
- 是否对最终的结果满意？
- 是否按时交付？
- 花费是否值得？
- 是否成功地预测及降低了风险？
- 有什么改进流程的建议？
你也许以为评价项目成功或失败是一件很容易的事， 其实不然， 失败或成功都取决于定义， 以及做出定义的人。同一件事， 有些人喜欢， 有些人怀疑， 而另一些人则讨厌。
庆祝是结束成功项目极其重要的一环， 你要怎样感谢为项目辛苦付出的队友呢？
你也许有自己的庆祝方式， 但也请记住以下几点：
- 人们喜欢专属的感谢， 针对个人的感谢能够让人牢记。
- 举办一个简单的庆祝会， 请参会的几个或所有主要利益相关方对项目的成功发表讲话。
- 准备一些零食或食品来犒劳大家， 为每个项目成员准备一份感谢词， 让他们知道你期待与他们再一次合作。
以上就是最有成效的项目管理了，其中的5个步骤包含了人 流程，自然也就等于成功了。
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