央企党建实践 – 中国移动北京公司：建好“三支队伍”，激发转型活力

编者按

在国企党建工作会议召开五周年之际，《国资报告》杂志2021年第10期推出特别策划《高质量党建引领高质量发展》，梳理总结党建引领国资国企改革发展取得的显著成效，特约了若干篇中央企业负责人、专家学者的理论文章，采写提炼了若干国企强党建促发展的典型经验，多维度、全视角展现国资国企强根铸魂引航世界一流的宏伟实践，为更好促进做强做优做大国有企业、发挥国有经济战略支撑作用、加快建设世界一流企业凝心聚力、加油鼓劲。

今天，为大家带来第二篇央企党建实践案例《中国移动北京公司：建好“三支队伍” 激发转型活力》。

中国移动北京公司：

建好“三支队伍” 激发转型活力

文 · 本刊记者 王倩倩

《国资报告》杂志2021年第10期

4G客户从800多万到1800多万，5G客户从零到750万，家庭宽带用户从49万到310万，信息化收入超过个人通信收入成主要收入增长源……“十三五”时期，在传统电信运营商数字化转型巨大压力下，中国移动北京公司（下称北京公司）稳增长逆势突围。

“成果的取得，来自干部人才队伍建设的有力支持。没有强大的干部队伍和人才队伍，就无法面对这些挑战。”北京公司党委书记、董事长、总经理夏冰表示。

全国国有企业党的建设工作会议召开五年来，中国移动以新时代党的组织路线、国企改革三年行动方案为指引，研究制定创世界一流“力量大厦”发展战略，持续发挥党组织对选人用人的领导和把关作用，坚持在企业改革发展大局中谋划推动干部人才工作。以高质量党建为引领，北京公司围绕建好干部队伍、人才队伍和骨干力量“三支队伍”，锻造改革发展“主力军”、攻坚克难“先锋队”和转型升级“奠基石”，充分激发了干部人才队伍干事创业创新的活力。

砥砺锤炼改革发展“主力军”

国有企业领导人员是党在经济领域的执政骨干。治企兴企，就要建好、用好、管好国有企业领导人员这支队伍。

改革实践中，北京公司将组织配置的“严”和市场选择的“活”有机结合，围绕干部“选、用、育、管、退”全面开展机制建设，创新落地了一系列举措。

严字当头，导向鲜明。在选拔提任“入口关”，北京公司将国企领导人员“20”字要求作为选拔任用领导干部的核心依据和基本条件，把政治标准摆在首位，制定《关于组织人事部门在干部考察中突出政治标准的实施细则（试行）》，并组建、培养专业干部考察队伍，对政治表现存在问题的人选，实行“一票否决”。

提高选人用人的科学性和精准度，要注重一线岗位和工作日常。为此，北京移动强化“重实干、重实绩、重担当、重日常”的选人用人导向，日常注重在大战大考、急难险重、疫情防控的第一线考察和识别干部，并综合运用行为事件访谈、周边访谈、心理测评等科学的测评工具，对400余名干部逐人建立干部画像并进行动态更新。

能上能下，激发活力。北京公司坚持“三把尺子一起量”的综合考评机制，通过经营业绩、党建工作、民主测评考核干部履职表现，落实能上能下的机制来实现对干部的双向激励。

以国企三年改革行动为契机，经理层任期制及契约化正在北京公司全面推行实施。身为一名中层领导干部，北京公司重要客户中心副总经理盛凌志签署责任书后，担子更重了，干劲更足了。

“我个人的责任书一方面承担部门的销售指标，一方面承担着支撑整个公司售前一点交付和支撑的要求。我和我的团队不但要为自己的业绩负责，还要负责支撑好全公司政企业务的开展，进一步感受到了发展压力，也有了更强劲的发展动力。”盛凌志表示。

以综合考评机制作为选人用人的标尺，北京公司强化业绩刚性考核、薪酬刚性兑现，把“敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出”的干部用起来，把“不作为、慢作为、乱作为”的干部调下去，年均退出干部3％。一批开拓进取、奋发有为的干部脱颖而出，担当作为、干事创业氛围更加浓厚，激荡起干部队伍“一池活水”。

育用兼顾，砺剑赋能。持续的储备人才、持续的培养人才、持续的干部教育，是企业可持续发展的重要支撑。围绕建设忠诚干净担当、高素质专业化、年轻化的干部队伍，北京公司建立了政治培养、源头培养、过程培养的干部培养体系。

强化党性教育修好“政治课”。北京公司坚持把学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想摆在干部教育培训最突出位置，加强对领导人员的党性教育、宗旨教育和警示教育，对新任经理人员开展政治能力提升专项培训。

提前源头储备培养“好苗子”。北京公司研究制定《关于大力发现培养选拔优秀年轻领导人员的实施方案》，完善“提前储备、培养锻炼、适时使用、定期调整、优进劣退”的储备机制，分层分级建立优秀年轻干部储备库。五年来，80后干部占比从18％提升至48％，党员干部占比从70％提升至88％，党员模范带头作用凸显，队伍整体拼搏动力十足。

注重实战摔打砥砺“磨刀石”。北京公司建立健全轮岗交流、挂职锻炼、项目制合作等实践锻炼机制；按照上级单位要求，推动党务工作人员和经营管理人员双向交流，培养复合型经营管理人才。

460余人的干部队伍，结构良好；80后干部占比48%，位居集团前列；61%的经理人员具有多岗位的复合履职经历……五年来，北京公司通过实现党组织的领导把关作用、考核监督的激励作用和面向可持续发展的培养带动作用相融共促、同频共振，锻造了一支改革发展“主力军”，凝聚了高质量发展“驱动力”。

建强用活攻坚克难“先锋队”

5G时代，传统电信运营企业数字化转型面临技术、产品、服务和组织体系的全面革新。拥有一支政治素质过硬、技术功底扎实、创新能力突出、职业素养优良、发挥示范引领作用的高层次专家人才队伍，是引领保障企业实现数字化转型的“制胜法宝”。

按照中央“科教兴国”、“人才强国”战略部署，中国移动积极担当“网络强国、数字中国、智慧社会主力军”使命，以一套体系、一个池子、一块高地和一面旗帜“四个一”为主线，努力建设一支政治素质过硬、技术功底扎实、创新能力突出、职业素养优良、发挥示范引领作用的高层次专家人才队伍。

中国移动利用5G VR技术克服疫情影响，组织开展党史学习教育云观展

瞄准数字化转型方向，补齐科技人才短板，北京公司做好机制引领和榜样引领两大“文章”，依托高精尖人才解决制约发展的技术难题，实现专业技术人才从“聚焦专业技术”到“服务市场需求”的转变。

引才留才，机制先行。机制引领下，北京公司建立了省级专家四级管理体系，健全专家条线与管理条线双向流动的“大H”型职业发展“双通道”。

“有了‘大H’的那个横，我们可以根据自身特点选择专家或管理路线，发展过程中也可切换路线，无论是专家还是管理的工作经历都可在两个通道的晋升上通用。”从一名技术专家转到管理岗位，盛凌志切身感受到了北京公司人才大H发展通道的畅通与灵活。

双向流动中，北京公司内部经过层层选拔、优中选优，已建成一支覆盖5G、大数据、云计算等多领域的89名省级技术专家队伍，专家占比名列集团前茅。为加强新兴领域急需高层次专业人才的引进，北京公司公开实施“猎英计划”，建立面向高层次人才的市场化引进机制，不断提升专业人才队伍水平。

为打破职级待遇局限，北京公司省级专家薪酬福利标准参照相应层级经营管理人员的标准执行，充分激发了专家人才的积极性、主动性。

用才兴才，榜样引领。建强专家队伍，目的是服务转型升级，聚力创新攻坚。为扎实推动专家队伍从“建起来”向“用起来”转变，北京公司树立起价值贡献、攻坚克难的鲜明旗帜，多方发力释放专家队伍榜样引领作用。

为强化责任担当，北京公司建立起业绩承诺机制，考核结果刚性兑现，动态实现优进劣退。

为筑牢攻坚堡垒，北京公司以需求导向“立课题”，坚持问题导向“破难题”，实现公司高水平专业人才快速对接解决一线难题。

把后台专家以助力合伙人身份注入经营网格中，开展“专格行动”是北京公司的一项生动实践。“专格行动”开展以来，北京公司已经建立了50名省级专家与一线最小经营单元“一对一”支撑责任制，实现公司高水平专业人才快速对接解决一线难题；运行3个月以来，各级专家已经累计助力一线740次，解决问题328个。

以“网格合伙人”的身份加入朝阳区十里河网格一线工作中，北京公司技术专家史彦军看到了变化。“在了解一线发展需求和痛点之后，我充分发挥自身大数据专业能力，支撑一线网格销售、商务谈判、资源协调及业务培训等相关工作，助力网格完成商机签单落地及大数据业务销售能力提升。”史彦军表示。

“专格行动开展以来，专家不再是高不可及的代名词，而是基层非常贴身的、贴心的好帮手。”夏冰说，“一对一匹配结对关系，充分发挥了专家对网格生产运营的直接指导和帮助，带动了公司整个经济效益的增加，整个责任体系、绩效激励体系全部跟上，专家的作用瞬间放大。”

为鼓励主动变革，北京公司设立了“专家训战工作室”，攻坚网络能力产品研发落地，构建科技成果市场化、前端化的转化价值链，让英雄有了用武之地。

在机制引领、榜样引领“双轮驱动”下，北京公司建立起了一支89人的省级技术专家团队，构建起了“选、育、培、退”全闭环管理机制。建强用活专家人才队伍，为企业高质量发展注入了强劲动力。

改革筑牢转型升级“奠基石”

传统电信运营商在向数字化、智能化转型进程中，离不开数智化人才队伍建设。为破解人才队伍结构、能力、活力等方面与转型发展要求之间不充分匹配的矛盾，中国移动开始全面实施队伍结构“金刚石计划”。

顶层设计牵引下，北京公司强力推动人才队伍结构和人才队伍活力不断升级，通过搭舞台、优机制、强激励，创造职业发展新机会，焕发骨干队伍新活力。

升级人才队伍结构重在做优增量、盘活存量。

增量方面，北京公司注重人员效率提升，严控员工队伍规模，精准投放用工资源，重点保障数智化领域和战略重点单元用人需求。“这几年，公司引进的3T（IT、CT、DT）人才，增量占比已经达到87%，数智化人才占比提升23%。这和中国移动向科技型企业转换的要求相匹配，和我们的战略相匹配。”夏冰表示。

存量方面，企业针对长期从事基层一线窗口服务人员的职业发展焦虑与困惑，积极为员工搭建职业发展新平台，提供岗位转型新机会，并配套师带徒、转型薪酬保护期、场景训战赋能等“组合拳”，引导员工快速学习新本领、匹配新岗位，切实提高人才复合能力。

近三年来，企业引导近千名传统一线基层岗位人员向数智化核心岗位转型，92%的转型人员为公司直接创造了新兴领域业绩收入，最大限度发挥个人价值，促进队伍结构优化升级。

升级人才队伍活力重在崇尚实干担当、强化正向激励。

为充分发挥一线骨干员工的示范引领作用，北京公司健全典型选树机制，注重挖掘坚守平凡岗位、担当急难险重、至诚精益服务、无私奉献付出的“无声闪光者”，营造“创新、求实、协作、争先”的文化氛围。

树立“多劳多得、不劳不得”的薪酬分配导向，有助于激发骨干员工干事创业内驱力。为此，北京公司强化工资总额与一线单位经营业绩考核分数以及劳动生产效率的挂钩关系，同时提高员工变动薪酬占比，增大员工个人业绩与收入挂钩力度，在保障普通员工基本收入的情况下拉大差距，实现绩优员工比普通员工收入高出45%，充分激发队伍的活力。

“以前在营业厅被动等客户上门，大家的薪资差距不大。现在只要努力，敢想敢干，收入就会有明显的提升。例如，我们网格，业绩完成最好的与完成落后的，每个月能有1.5倍差距。大家看到了差距，也都在想办法提高自己的业绩，有效激发了大家的主观能动性。”转型成为北京公司的一名网格长后，田冶尝到了激励的甜头。

强党建举措实了，促改革机制活了，骨干人才转型升级“奠基石”的作用才能更加凸显。以高质量党建引领保障高质量发展，2020年北京公司营业额达到240亿元，实现劳产率319.05万元/人，为中国移动创世界一流“力量大厦”战略落实落地进一步夯实了效益根基。

☆ END ☆

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