「优秀案例展播」｜腾讯活水计划：建立内部人才流动的市场机制，形成活水文化

小佛爷说

拉姆•查兰管理实践奖是一个非营利评选奖项，代表着中国管理实践的至高荣誉。此奖项由《哈佛商业评论》中文版主办，秉承客观、完整、科学、及时的原则由管理专家投票产生。该奖项旨在表彰在中国的管理实践中具有创新和借鉴贡献的企业高管，搭建学习管理实践经验的平台。我们将在未来一段时间陆续展播其中部分优秀案例，与读者共同分享企业管理者的实践与经验。

本届拉姆•查兰管理实践奖的“全程特约”合作伙伴是宜信财富。公司创始人、CEO唐宁先生把推动和支持本奖项落地中国的行为称为一次重要的“学习和分享”，也希望能够通过本奖项帮助更多的中国管理者提升管理实践水平，以实际行动推动双创的践行和落地。

拉姆•查兰管理实践奖优秀案例展播

腾讯在2012年底启动了活水计划，希望建立通畅的内部人才流动市场机制，且形成一种文化，既帮助员工在公司内自由的寻找发展机会，也快速支持公司重点产品和业务的人才需求，实现员工发展和企业战略的共赢。自2013年起，活水计划已累计帮助5400多名员工在内部寻找到新的发展机会，既有效支持了重点业务的高速成长，也为公司培养更多有开阔视野和复合经验的人才。经过4年多深耕，大部分员工对“活水计划”耳熟能详，活水已成为腾讯的一个重要文化符号。

活水计划的起源

腾讯员工人数在2010年突破10000人，随着组织规模扩大，员工申请内部应聘的需求越来越多，同时公司在很多领域的业务高速发展，急需优质人才补充。但在当时，员工申请内部应聘是一件极需勇气且顾虑重重的事情，最大的担心来自于“我的上司怎么看待我申请转岗?他要是不同意怎么办?”当员工准备跟当前上司沟通转岗时，不少抱着“沟通不成我就走人”的心理准备，事实上有些管理干部对员工的回复确实是“要么留在我们团队，要么离职”。

面对这种情况，腾讯在2011年推出了内部人才市场规则，规定“所有在当前岗位工作满一年且最近一次绩效不是‘低于预期’的员工都可以申请内部应聘，且当前上司不能阻止调出”。这个规则的出台，是从管控思维向“以用户价值为依归”的产品思维的巨大转变。

2012年腾讯上线了一个内部应聘的IT平台，帮助员工查看内部招聘信息并完成应聘，但当时内部人才市场并不太活跃，且时不时传出管理干部不允许员工内部转岗、引发矛盾的事件。腾讯管理层认识到:“发布规则离建立通畅的内部人才流动市场机制”还有很远的距离，规则写在文档上，但并没有形成一种深入人心的文化，管控思维还没有真正转变为基于用户需求的产品思维。因此在2012年底推出活水计划希望推动变革。“活水”这个词取自于宋代诗人朱熹的名句“问渠那得清如许，为有源头活水来”，寓意是希望通过活水计划让员工能自由地在公司内寻找感兴趣的发展机会，永葆激情与活力。

活水计划的实施

2013年是腾讯活水计划实施的关键一年，项目组意识到:内部人才市场不活跃是因为员工还存在各种顾虑，这些顾虑主要来自三个方面:首先是担心当前上级对内部应聘和转岗的看法，担心上级不同意甚至阻止自己转岗;其次担心在内部应聘时招聘部门反馈冷淡，怕自己的应聘申请石沉大海；最后也担心转岗进入新部门后难以适应和融入。项目组决定推动一场文化变革，让管理干部对员工应聘与转岗保持开放的心态，让员工的各种顾虑得到最大限度的消除。

1)用活水文化培育市场机制: 让管控思维彻底转变为基于用户需求的产品思维

管理者对活水不够开放，说明管控思维还占据上风，需要通过文化变革让所有管理者觉得活水在腾讯是“自然且被支持”的事情，当大部分管理者转变为基于员工需求的产品思维后，市场机制才有土壤。

在文化变革早期，必须有相当密度的信息进行深度传播，我们从公司各个层级邀请到代表来发声，为活水代言。作为活水计划的sponsor，腾讯集团联合创始人、时任CTO Tony和腾讯集团高级副总裁xidan很乐于向全体员工表达他们对活水计划的看法。tony饱含深情地说:公司好的发展机会，首先要开放给内部的兄弟姐妹。他还呼吁管理干部保持开放的胸怀，支持员工基于职业发展选择的转岗，这对整个团队是一个很正向的示范。Xidan鼓励员工积极尝试公司内合适的新机会，在新舞台上充满激情地挑战自己，获得更多成功。

（图1：活水计划文化宣导的部分材料:sponsorTony、xidan对活水的观点）

项目组还创作了一个连载漫画《小T转岗记》来宣导活水文化。漫画中的小T是一个在腾讯工作 3年的工程师，希望应聘到一个新团队获得更多的学习和成长，他在应聘过程中遇到了其他同学也可能会遇到的困难，例如:哪里找到内部招聘信息?怎么应聘和面试?如何跟当前上司沟通?漫画结合这些具体的场景介绍了小T是如何克服困难、消除顾虑，最后应聘成功并跟当前上级保持良好关系的。

漫画推出第一期就广受好评，很多员工留言互动，项目组根据员工的留言又进行了一些有趣的互动运营，在第二期、第三期中进行有针对性的设计，进一步获得员工的喜爱和好评，这个连载漫画对于活水文化的渗透起到了很好的推动作用。

（图2：漫画《小 T 转岗记》第一期封面）

对于“内部应聘成功如何与当前上级沟通”这一个典型场景，项目组甚至准备了一篇攻略，攻略在内部论坛推出1小时内便得到了2000多次浏览。

经过2个多月高密度的信息传播，员工对内部人才市场、活水等概念有了较深的认知，明白“个人基于职业发展提出的应聘、转岗”是公司大力支持的方向，公司高层、中层的发声也让管理干部认识到对员工内部转岗应该保持开放的心态，管控思维开始向产品思维转变。活水文化初步得到渗透，但深深扎根却需要靠后面的工具打磨、深度运营来不断强化。

2) 用规则与平台保障市场机制:两个按钮的取消

腾讯在2011年底发布了内部人才市场制度时，最有突破的一个规则是:当员工申请内部应聘成功时，当前上司可以协商挽留，但不能阻止调出，最长协商挽留期是90天。这个规则在论证时，对内部30多位管理干部进行了访谈，超过83%的管理干部表示支持，但也同时表示:我们不阻止员工调出，但员工在申请内部应聘时需要知会我们。这项要求对员工来说是一项很有心理压力的规则，但考虑到制度已经取消了管理干部的否决权，也需要适当考虑管理干部的诉求，一步步推进。

于是在设计内部人才市场IT平台时，HR同事采取了一个折衷的设计:员工点击“我要应聘”时，系统会出现一个提示框，里面有两个选项，左边是“申请应聘并知会当前上级”，右边是“申请应聘，暂不知会当前上级”，绝大部分员工会选择右边按钮，这时Ta的应聘信息会发送到面试官，面试官可以约Ta面谈，如果面试通过，面试官准备在系统中填写评价时，会出现提示:该申请者尚未与当前上级沟通，请提醒Ta沟通并在系统确认后，流程才能进入下一步。这个设计考虑了管理干部的诉求，但对于员工而言，是一个不小的心理门槛，整个2012年使用内部人才市场IT系统的员工较少，跟这个设计有较大的关系。

在2013年实施活水计划时，项目组对这个规则进行重新审视，打算改变这个不太符合人性的设计。项目组再次对2年前访谈过的管理干部进行回访，让人欣喜的是:经过活水文化的深度宣导，几乎所有管理干部都表示“不要求员工在申请应聘时先知会自己，实际也做不到”，项目组顺势而为，取消了前面提到的提示框和两个按钮。这个环节的细微变化显著降低了员工申请内部应聘的心理门槛。

3)用信息透明促进市场机制:推出linkshow，连接重点产品和内部人才

活水计划的本质是连接人才需求和供给，双方通过市场机制双向选择。腾讯通过定期盘点，明确公司需要重点发展和投入的战略级产品，活水计划会帮助这些产品更好地传播人才需求信息，帮助吸引人才。

腾讯集团招聘调配总经理Alex希望搭一个舞台，让公司快速发展的产品负责人在这个舞台上roadshow，像一个创业者那样为自己的产品代言，宣传项目的同时吸引人才。依据这个理念，一个连接项目和人才的交流平台—— linkshow很快诞生。一些产品或项目的负责人会报名参加linkshow，通过现场分享 全公司直播的方式，分享产品的发展理念和计划、团队氛围、对员工成长提供的帮助等，来吸引感兴趣的同学加入。

Linkshow自推出以来，累计帮助36个产品或项目团队进行了内部品牌传播，吸引到超过1.62 万人次现场 在线观看，帮助重点项目从内部引进人才。这种公开透明的方式进一步强化了腾讯的活水文化。

（图3:linkshow的现场，一个产品负责人在为自己的产品代言）

除此之外，项目组每周还会向员工推送“内部招聘专案”邮件，通过设计有吸引力的内部招聘广告，向目标受众传播公司重点产品、项目的人才需求，吸引感兴趣的员工应聘。

4) 关注员工声音，用敏捷优化呵护活水文化

经过2013年的项目攻坚，活水文化在腾讯得到了深入渗透，人才市场机制变得通畅起来，在数据上也有明显的反映:2013年腾讯个人意愿转岗的人数为1100多人，比前一年增长了58%，其中 54%进入了公司的战略级产品，很好地支持了战略产品的快速发展。

但是一款产品在运营过程中总是会遇到各种新的问题和挑战，需要持续关注用户的声音，敏捷的响应和优化，活水计划也不例外。

2015年7月，有员工在内部论坛上开玩笑称在办公室打开内部应聘网站不方便，他也有点担心自己的应聘信息会被上级看到。项目组立即对活水IT平台进行升级，推出移动端应聘入口，并推出一个《活水平台，私密哒》的视频，告诉所有员工:可以躺在沙发上一键申请内部职位，而且系统设计充分保护申请者的信息安全，非常私密。

2017年4月，有员工在内部论坛上吐槽，称自己内部应聘时，招聘部门的面试官把自己的应聘信息“泄密”给了当前上级，让自己处于非常尴尬艰难的处境。发现这个情况，项目组立即启动针对全体面试官、管理者的信息保密教育，同时也对泄漏内部应聘者信息的行为制订了处罚机制。项目组把这些呼吁和处罚机制植入IT平台，每一位登录的面试官和管理者必须点击“确认”才能操作。

活水文化的建立来之不易，每一个bad case都可能对活水文化造成较大的冲击，项目组对每一个用户的声音和反馈都不忽视，敏捷地推出措施、不断优化，像呵护自己的孩子一样呵护活水文化和品牌。

活水计划的成效

腾讯活水计划自2012年底实施以来，经过4年多的深度运营，在多个方面给公司带来积极的影响和成效。

1) 促进员工的良性流动和产品的优胜劣汰，支持重点业务的快速发展

活水计划实施4年多来，已累计帮助5400多名员工实现个人意愿转岗，大部分都进入到腾讯的重点产品或项目，有力支持了这些产品的快速发展。以微信为例，最近3年半，有超过300多名员工通过活水计划加入微信团队，约占到微信引进人才的60%，为微信产品的敏捷创新和高速成长提供了有力的支持。腾讯高级执行副总裁、微信事业群总裁张小龙对活水计划也给予了肯定，他表示:“活水计划贯彻得很彻底，促成了员工的主动流动，解决了微信大部分的人才招聘，也避免了人才外流，值得鼓励和坚持!”

由于内部人才的自由流动，一部分方向不明确或不被用户认可的产品自然留不住人才，加速了产品的fast fail，客观上促进了业务的自然淘汰和新陈代谢。

同时，内部活水也有力促进了人力总量的控制。高速成长的团队从内部引入人才，减少从外部引入，一些成熟团队的员工调出后，并不一定会全额补齐人员。做一个保守的估算，如果活水转岗员工中有30%不再补充，这个计划累计给公司减少了1600多人的增长，按照腾讯近3年财报中公开数据计算的人均人力成本，相当于节约了9.53亿成本，有效提升了人力效能。

2) 活水计划加速了新产品的迭代与上线速度

腾讯云是近两年高速成长的一款产品。2016年，通过活水计划加入腾讯云的员工超过50人，有力支持了腾讯云的快速迭代。腾讯云副总裁王慧星表示:“腾讯人才团队有很厚实的积累，但不同业务有不同生命阶段，有些业务经过高速发展之后进入平台期，其中部分经验丰富的人才通过活水计划加盟到新的成长性业务，不仅专业技术对口，文化也高度匹配，产生很好的拉动作用，很大的加速了新业务的孵化和发展。”

3) 活水转岗员工的长期绩效得到提升，激发了个体的活力

通过活水转岗的员工，绩效有什么变化呢?项目组通过对员工转岗前后四次绩效的跟踪分析，发现员工转岗后的第二、三次绩效平均值高于转岗前的倒数第二、第三次绩效，且在统计学上具备显著差异。以2015年下半年转岗且有5次绩效评价的400多名员工为例，转岗前倒数第二、三次绩效平均值分别为3.07、3.30，转岗后的第二、三次绩效平均值分别为3.39、3.38，得到了提升且 T检验显著。这个数据说明:整体来看，活水转岗员工在新岗位上焕发出更大的活力，获得更好的绩效。

4) 员工满意度得到提升

腾讯每年都会对全员发起敬业度、满意度调研，问卷中有一道题目是:当我需要在公司内部寻找到更适合自己的发展机会时，我能够顺利达成。这道题目的得分最近两年连续显著提升，表示员工对内部职业发展的满意度不断提升。

（表 1:腾讯员工最近两年对内部职业发展的满意度持续提升）

员工对内部职业发展机会满意时，会主动对外分享腾讯的活水计划，对那些考虑腾讯工作机会的同学来说，这是很有价值的吸引信息。在著名问答网站知乎上，有人提问:目前腾讯哪个部门最值得加入?为什么? 一位腾讯员工的回答获得1200个赞，他回答的核心是: 互联网时代业务变化很快，组织也会跟着快速调整，部门的边界是很动态的，在任何岗位上最重要的是把事情做到最好，提升能力，因为腾讯有强大的活水计划，只要证明了自己的能力，内部会有无数的机会可以申请、选择。

经过4年多深耕，活水已成为腾讯的一个重要文化符号。腾讯集团高级副总裁xidan坚信市场机制是预防大企业病的有效措施之一，他表示:“活水计划提供了一种人才有效配置的市场机制，当每一个个体都能在组织中不断寻找更有激情的舞台，焕发出新的活力，整个组织才会变得更有活力”。腾讯也在探索建设一个信息更公开透明的活水IT平台，希望项目团队的负责人能在这平台上通过短视频等方式更好地介绍业务规划、人才需求、人才发展等信息，员工可以实名进行讨论或评价。这个产品更直面员工的需求和呼声，让信息更公开透明，希望这个产品能让活水文化更上一层楼。

人才有活水，组织有活力。活水计划会成为腾讯长期坚持、不断深入的计划，让人才的良性流动快速支持公司高速成长的产品，让员工持续保持激情与活力，促进腾讯不断创造出让用户惊喜的产品。

周强 | 编辑

周强是《哈佛商业评论》中文版的新媒体编辑。

《哈佛商业评论·案例研究》

编辑｜周强qiangzhou@hbrchina.org

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