教你打造无往不胜的客户关系（客户关系如何突破）
任正非曾经说过：“现在的竞争已经不再是企业与企业之间的竞争，而是企业生 态环境之间的竞争。”1992 年的时候，华为品牌不出名，公司很小，没有什么影响力，当时华为的客户关系是由人际关系搭建起来的。
有了一定的客户关系，华为人逐渐发现他们可以在一定程度上对客户形成影响和 进行引导。于是华为开始向客户推销自己的技术，通过放幻灯片展示自己的产品、 提升在客户心目中的形象，使客户对公司的技术水平、产品有一定的认同。
1999 年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上， 获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”原来华为高薪聘请了 IBM 公司 的专家给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训，这份规划是身价不菲的 IBM 专家做的。
为了贴近客户，华为在全国各地设立了办事处，也就是营销部门，他们主要负责营销公关，主要职责是收集客户资料，与客户积累个人关系。在营销部的努力下， 华为利用 5 年时间，硬是在国内一些重大的非电信业务项目上挤了对手出去。
1997 年，华为与加拿大电讯设备制造商北电网络开始正面交锋。北电网络是全球大型排队机（寻呼台所用的大型呼叫设备）市场占有率第一的跨国公司。它生产的排队机产品已经在世界上很多国家使用多年，设备成熟，稳定性比较好。但是华为的技术服务灵活、迅速，客户有什么样的需求，反馈到公司，能够在第一 时间得到解决。甚至，客户有什么紧急需求，技术人员可以马上拎着包赶到现场, 走进机房就可以开展工作。而北电网络作为国际大公司，设备需要从国外进口过 来，技术研发都在国外。客户有一点点小小的要求，技术专家很难马上赶到，在反应的迅速方面显然很难与华为相比。在两家公司的设备价格、性能都差不多的 情况下，华为的产品自然更具有竞争力。就这样，两家在竞争大连市电信局的排 队机项目时，最终，是华为签署了购销合同。这一单业务金额高达 1000 多万， 是华为第一单大型排队机业务。
任正非倡导：客户的压力就是华为的压力。华为不是帮客户解决一个短期的问题， 而是建立一种长期、合作的、互相信任的关系；不是拿到一个合同，而是让客户 真正感觉到华为的存在就是为了解决他们的问题
现在，客户关系管理在华为内部被总结为“一五一工程”：一支队伍、五个手段 （参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。 华为的市场策略从销售型转到了营销型，营销方式从交情营销变成了技术服务营销。
“关注客户需求”是华为的代表性口号，但它绝不是口头上的。华为公司经常进 行例行的客户满意度调査。以其用户培训中心为例，每一次客户培训后，华为都 对学员进行问卷调查，征求意见。用户对所参加的培训提岀了很多意见和建议， 或尖锐，或委婉，有的时候更是让他们无以应对、感到尴尬。但正是用户的心声， 使华为看到了用户的殷殷期望和改进的方向。现在，华为用户培训中心经过多年 的发展，已成为业界的重要培训机构，其中一个主要动力就是用户的意见和指导， 促使华为用户培训中心不断改革和进步。
目前华为用户培训中心在众多方面都走在了同行的前列，表现在：拥有一批专职 的、富有经验的资深教师担负起了培训中心核心业务的建设，不断搜集、研究用 户需求及业界培训的成功经验，建设有效的培训体系与课程体系；随着 IPD 的 理顺，目前大部分 IPD 产品培训中心都派有专职人员跟进，在产品的研发阶段 就进行培训体系的设计与教学文件的开发，将培训作为一个特殊的产品来开发研 究；课程具备良好的可移植性，为培训社会化创造了条件，使培训效果从根本上 得到保障；上机练习与故障处理课程的比例合理，提高了培训针对性与实战性； 在多媒体课程的开发投入上走在业界前面，优化了教学方式，提高了培训效果与 培训效率。
华为用户培训总部位于深圳，在南美、俄罗斯、南非、中东、北非和东南亚五个 地区建设了海外培训分部，在北京、上海、杭州、昆明等地建立了 15 个国内授 权培训分部；培训总部有 116 名经验丰富的老师及 20 人的课程开发队伍，可同时容纳 800 多名学员接受训练；至 2001 年底，已有 40 多个国家和地区的 34408 名学员在培训总部及分部接受了培训，这样的成绩是业界少有的。
从用户培训这一点就可以看出，华为对客户的关注非常具体细致。这种做法，使 华为在业界总能够比别人离客户的需求更近一点、改进更快一点,而客户得到服 务的同时会有更多的满意。
华为市场管理流程推行组领导称：一个公司如果只能从技术和产品的角度做规划， 那么，只能是现有的产品越做越好、越全，但却总是不能抓住时机推出客户需要 的新产品。一个不能对市场做岀规划的公司永远无法给客户真正的满意。
海尔的客户关系管理是值得借鉴的，它的 CRM 的内功心法是：客户关系是树根， 信息技术是树干，销售结果是树叶。海尔的客户主要包括以下 5 类：跨国连锁公司（如沃尔玛）、本土连锁公司（如国美）、大商场（如西单商场）、加盟专卖 店（专卖海尔产品）、专营店（专营空调等电器）。
“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就需要 全身心投入了。”海尔认为客户服务首先要做到改变观念。海尔和国美电器的合 作就是一个例子。国美与海尔的关系曾经不如人意，双方在做生意的理念上有差 距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而， 2003 年 1~4 月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年 同时期增加了4 倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。
华为要为客户提供真正周到的服务。所谓周到服务，并不是面 面俱到，而是针对顾客需求设计的，真正满足顾客需求的服务。在这种理念指导 下，华为人深深体会到，营销的瓶颈不再是研发的技术要达到什么样的水平，不 是产品要达到什么样的规格和特性，也不是销售人员要抢到多少市场，而是在未 来“市场策略是什么，细分市场是什么，客户是谁？”
在任正非看来，从收集客户意见，到关注客户需求，到研究客户需求，最终提高客户满意度，是逐步提升华为核心竞争力的过程。当华为的客户满意度都提高到 一个较高的水平时，华为公司就手握一大把“保险单”，可以在更多为客户服务 的机会中，创造出更大的自身生存和发展的空间。
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