对事物的认知越深刻，就越有竞争力。
前言：价值链是战略和流程的桥梁
美国《财富》杂志曾经报道：既能有效制定战略又能成功落地战略的企业不到10%，其中战略落地失败的企业高达70%。国内企业中，战略落地不了的例子比比皆是。那么，制定了一个好的战略，怎样将它落地实现呢？
流程化组织建设是战略落地的基础和保障，能够帮助企业实现战略落地，将战略与操作连接起来。根据企业的战略和差异化，运用流程化组织观念，绘制企业的价值链，是流程化组织建设的第一步。价值链是战略和流程的桥梁。
1.企业的战略和差异化
在上一篇文章（你确定你有战略吗？5个问题帮你理清楚战略）中，我们简要介绍过“竞争差异”是企业战略的其中一个重要元素。差异化是企业在充满竞争的市场上赢得成功的原因，它表明企业如何在充满竞争的市场中获得和维系竞争优势。
企业的产品和服务，或者它们的成本、质量和体验等，如果能够赢得客户的喜爱，又能和竞争对手明显区分开来，我们就说企业通过战略的差异化形成了竞争优势。
形成差异化的方向有很多，例如价值主张、品牌形象、产品风格、服务类别、规模效应、极致品质、定制化产品或服务、性价比、售后服务、消费体验等，也可以是它们的组合。从根本上来说，差异化来源于企业的价值链。价值链的结构或者其中任何环节上的不同，都有可能形成差异化，并且影响差异化的成效。
2.波特的价值链思想
哈佛商学院教授迈克尔·波特①在他的经典著作《竞争优势》中首次提出价值链概念，他以制造业为例，认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交付和售后等方面的诸多具体活动，所有这些活动影响企业的相对成本地位，为企业的差异化打下基础。例如，低成本实体分销系统、高效率的装配流程或者绝佳的销售团队等都能够形成成本优势上的差异化，差异化还可能来源于使用高品质的原材料、快捷的订单处理系统以及超凡的产品设计等。
注①：迈克尔·波特（Michael E. Porter，1947-），哈佛商学院教授。他在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，是当今全球的战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强中排名第一。
价值链内嵌在企业中，是将价值传递给客户的一系列活动。企业的上下游也有自身的价值链：供方价值链、渠道价值链、买方价值链等。差异化的最终基础是企业本身以及产品在买方价值链中的作用，企业能否赢得并保持竞争优势，取决于企业能否理解其价值链、企业活动是否符合整个价值系统的要求。与竞争对手在价值链之间的差异是竞争优势的关键原因。
从竞争的角度来看，价值是客户对企业提供的产品或服务的支付意愿。价值链显示了总价值，包括价值活动和利润。价值活动是企业开展的具体和独特性的活动，是企业为客户提供有价值产品和服务的基础。如下图所示，波特将价值活动分为两类：主要活动和支撑活动。
主要活动涵盖产品生产和销售的全过程，包括入场物流、生产运作、出厂物流、市场销售、售后服务等。支撑活动指那些支撑产品全过程的职能，包括企业基础设施、人力资源、技术开发、采购等。
图：波特的价值链（以生产型企业为例）
3.价值链的实践应用
（1）两类流程的原始流程视图
波特的《竞争优势》出版于1985年，后来随着流程管理的不断发展，价值链的思想与流程管理相结合，在企业实践中得到不断地发展和演化。人们将波特价值链中“活动”称为“流程”或者“流程活动”，主要活动称为核心流程，支撑活动称为支撑流程，如下图所示（生产型企业为例），企业的所有活动被分为两大类流程，这就有了现代流程管理实践中最原始、最基础的企业流程视图。
企业流程视图是描述流程架构的高度概括的、最抽象的视图。核心流程中使用V形符号代表流程活动，表示有先后顺序的价值链，支撑流程中用向上的方块图形来表示流程活动。
图：两类流程的原始流程视图（以生产型企业为例）
（2）三类流程的基础流程视图
之后，人们又从支撑流程中分离出管理流程，并对三类基础流程的概念和边界逐渐形成共识。
核心流程，是企业基本价值创造——也就是客户为之付费的产品和服务交付的全过程，例如产品的物流、生产和销售，服务的定制、交付和售后等。核心流程由企业的主营产品和服务决定，随之变化而变化。
支撑流程，支撑核心流程以使其能够执行，例如市场营销、产品品牌、研发管理、人员管理、销售管理、运营管理、客户服务、财务管理等。支撑流程与核心流程高度相关，如果核心流程发生大的变化（例如主营产品和服务发生变化），支撑流程往往需要调整。
管理流程，为核心流程和支撑流程提供宏观方向和指导，包括战略规划、投融资、企业文化、合规和风险管理，以及投资者关系等。管理流程相当于企业管理的后台支撑和基础保障，职能结构相对稳定。
以生产型企业为例，下图展示了一个含有三类流程的基础流程视图。
图：三类流程的基础流程视图（以生产型企业为例）
（3）服务型企业的基础流程视图
价值链的思想和流程视图的理念具有一般性和普适性，它们不受行业的限制，除了生产型企业之后，也可以应用到贸易型、服务型等各类企业，也适用于多元化企业。
以服务型企业为例，Wiener Linien是维也纳的公共交通运营企业，下图是它的基础流程视图。
图：服务型企业的基础流程视图（以Wiener Linien为例）
（4）宏观的标准流程视图
企业在市场上并不是孤立存在的。我们进一步将商业环境、供应市场、销售市场、资本市场、竞争对手，以及企业的利益相关者都考虑进来，便得到一个宏观的标准流程视图。如下图所示，它高度概括地显示了企业在市场中所处的位置，以及产品和服务如何通过流程在企业内外流转。
图：宏观的标准流程视图
（5）多元化企业的价值系统
多元化企业内部同时存在多条价值链，每个行业的价值链因为产品或服务交付全流程的构成要素、客户类型、地域范围或者销售渠道等因素的不同而有所不同。所以在多元化企业中，多个业务单元价值链相互并存、紧密相关。
如下图所示，多元化企业内部的价值链由多条业务单元价值链组成，它们又分别与上下游的外部价值链（供方价值链、渠道价值链、买方价值链等）相连接，一起构成多元化企业的价值系统。
图：多元化企业的价值系统
文末小练习：
1.尝试绘制你公司的流程视图？然后，
2.找找你公司的差异化在哪里？
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