用内控打破企业内部的‘小壁垒’(用内控打破企业内部的小壁垒的例子)

“内控是一种沟通方式,关键是要打破企业内部的各个小壁垒。”沈机集团昆明机床股份有限公司(下称“昆明机床”)财务总监皮建国这样谈起他的内控心得。

那时的内控叫“纪律”

“计划经济时代的内控制度与现在有很大区别。那时是从纪律出发来要求的,但也是一种控制制度。”皮建国这样告诉《中国会计报》记者。

昆明机床前身是始建于1936年国民党的中央机器厂,1939年正式建厂,建国后更名昆明机床厂。

1993年10月19日正式注册成立昆明机床股份有限公司,成为我国首批9家到香港上市的股份制规范化试点企业,也成为云南省和国内装备行业唯一在境内外上市的A+H股上市公司。

“内控是建立在法人治理结构基础之上的。从这个意义上说,传统的昆明机床厂实际上不是企业,只是一个计划经济的工厂。那时候的内控是叫纪律,也有一套控制体系,甚至在原理和原则上和现在的内控都是非常相似的。”皮建国向记者谈起昆明机床的内控起源。

会计的控制职能是天生的

“中国的会计在计划经济时代,已经把它的功能弱化了,只剩下了记账功能,确认功能也被严重弱化,当时的会计只相当于一个记账员的角色。现在的内控制度应该努力恢复会计的基本职能。”皮建国如是说。

“搞内控建设实际上是在恢复会计工作的基本职能。”皮建国告诉记者,“会计最基础的职能是确认与记录,以前的会计只有记录,而确认就需要讲一个规则。”“会计的控制职能也是天生的,我们的内控文件有规定什么由谁做、谁有权做这项事情,公司要按照流程管理,而不是按照人来管理。”皮建国表示,评估和预测也是会计的基本职能,实施内控实际上是把这四大职能恢复,尤其要把确认职能和控制职能恢复。

内控PK文化意识

“内控实施其实面临着很大的压力。内控建设要求‘全员内控’,没有任何一个人能置身内控之外。”皮建国说。

“如果企业都按照规则和流程去办事,就会在很大程度上改变了企业最高层只按个人意志办事的状况。若想改变一个民族长期的行为习惯,不仅仅是靠会计、内控就能做到的,这需要整个社会形成共识。”皮建国认为。

内控还有一个问题,那就不仅仅是和管理习惯发生冲突,也是和文化领域发生冲突。民营企业、小企业可能很快地就能转变过来,但是在一些老企业,这个问题很难一下子转变过来。

“内控是强调权利和义务的法治文化,是一个简单、整体和系统的文化体系,让整个企业真正围绕中央决策者的意志有序做事。”皮建国总结道。

内控是一种沟通方式

“企业内控建设其实是一种自发的需要。实质上,每个企业都天然存在一些内控制度,但可能因为只是根据自己的需要在内部关起门来做,而并不考虑别人。”皮建国给记者描述了这样一个现象。

“内控也是一种沟通方式。有些部门与部门之间的接口存在严重的问题,我们要通过内控,把公司内部各个‘小壁垒’全部打开,形成一个整体,否则一个企业内部就有无数个小王国。内控真正的问题就在于怎么打破壁垒,形成大家共同认可的管理体系,这才是我们根本的任务。”皮建国认为内控就是要把所有的体系全都链接起来。

“我们做内控时,不能追求完美,盲目追求个别和局部的最优可能会导致整体或系统变坏的情况。对于内控,我们要追求一种对整体或系统而言的稳定持续可控的一种控制,这才是整体和系统的胜利。”皮建国说。

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