如何做好项目管理 – 推荐收藏（项目管理怎么做好）

​大部分人在日常的工作当中，都或多或少的会参与项目，而项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。

对项目经理来说，从他们的工作日志片段可以看出每个人都有自己悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。那我们该如何做好项目管理呢？

今天DataHunter数猎哥就从以下几个方面来给大家分享如何做好项目管理：

1.什么是项目管理？

2.项目管理的难点在哪？

3.项目管理与产品管理有何不同？

4.我们该如何做好项目管理？

一、什么是项目管理

在日常工作中开发一个新产品，举行一场大型国际会议，为客户做ERP系统的咨询、开发、实施与培训等，这些活动都可以称为一个项目。根据美国项目管理协会定义，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

而项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理会通过对“时间”、“成本”、“质量”三个维度的把控，从而保证在一定时间内，以相对较低的成本高效的达成目标。但这三个环节环环相扣，任何一个环节都会带来极大的挑战，都可能引发极大的损失。因此项目管理是一个多次反复和不断修正的过程，需要时刻考虑各种因素的相互协调。

二、项目管理的难点在哪？

1.项目需求洞察不足，需求变更频繁

需求是任何一个项目的源头，启动之初，如何通过需求管理深刻理解项目目标是第一大难点。因为就项目本身性质而言，通常情况下，项目经理和团队成员将各项计划落实，开始执行后，每个变动都会牵一发而动全身。

与此同时，由于项目本身具有不确定性的特点，项目的需求变更更是在项目管理过程中被谈论最多的。由于从开发、UI、测试整个闭环链条上的每个角色，其对项目输出的成果都是不可逆的。一旦决策，项目实施就会出现相应的后果，尤其是到了项目实施的中后期，需求变更所带来的影响将显著提高。

2.项目质量被忽视，难以衡量和控制

在企业进行项目化管理过程中，项目目标是每个人的共识，项目进度虽时有延误但相对容易衡量也比较可控，而项目质量则属于非常重要但却最容易被忽视的要素。项目管理协会给质量的定义是“满足需求，符合适用性”。从这个定义来看，质量就是能够明确定义和满足用户及利益相关者的要求，而这也正是恰恰很难衡量和控制的。

比如操作大型项目的人都有感触，一个项目方案考虑的再详细，一旦打散落到一个个团队开始执行后，项目落地偏差就开始了。当然，这个过程可能涉及的是目标和体验（质量）的双重偏差，只是目标相较于体验更理性一些，所以判断起来也会更容易，而项目体验（质量）更偏向感性，也没有特别明确的衡量标准，所以出现偏差之后基本就会是连锁反应而且很难控制。

3.项目执行节奏混乱、验收效果不明确

一个项目从启动到落地执行往往涉及多个团队联动，每个部分环环相扣。其中一个环节因为主观或者客观因素的延期，导致整个计划被打乱，往往执行时间的压缩又带来关联的延期或者错误，进入恶性循环。更糟糕的是在这个循环过程中，优先牺牲的往往是最重要的体验打磨和优化环节（也就是项目的质量），以此来弥补时间成本。

在项目初始阶段，一切都看上去挺顺利的，但实际到了验收阶段，就频繁出问题，不是功能的缺失，就是进度的delay，甚至于需求开发完之后，和当初的预期差别很大。

如此种种，可将其归结为是在项目执行/监控过程中验收的问题，没有做好验收的准备工作，自然是问题频出。而且到验收环节时，以某个系统功能为例，验收的难点在于，它并不是开发人员一个人的事情，会涉及到负责该系统的策划人员、UI设计师、测试人员，还有项目的主要干系人的满意度，这也就更增加了做好验收的难度，单个系统的验收难点只是其一。

4.风险预估不足，降低了项目干系人满意度

在项目管理中核心核心干系人的满意度是非常重要的。项目成功的标准是实现项目目标，让主要干系人满意。但对人的管理是最难的，比如如何保持团队内部激情斗志和战斗力；如何取得管理层的高度信任，并让他们满意往往也是最难的。所以，项目管理过程中第四个难点，是对干系人的管理。

在项目中干系人不满意，并不全是项目目标未达成，而是作为项目经理，对风险预估不足，对项目上线未知又没有进行全面思考，同时，还不断的给相关核心干系人传递很高的期望。所导致。

三、项目管理与产品管理有何不同？

随着“互联网思维”的遍地开花，我们看到一种现象，项目经理这一角色似乎越来越被削弱，产品经理大有取而代之的趋势，甚至很多互联网公司都没有专职项目经理，但项目管理与产品管理是完全不同的。

产品是指能够供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，项目是为创造独特的产品、服务或成果，而进行的临时性工作。也就是一个产品是由N个项目所组成，产品输出实际的东西，而项目对应产生产品的过程。换句话说，产品经理对结果负责，而项目经理对过程负责。

因此产品管理会侧重向外，关注用户和市场，解决是做什么，卖给谁，赚谁的钱的问题，比如市场机会和竞争格局、用户需求和用户沟通；而项目管理则侧重向内，关注资源和进度，解决的是如何用有限的资源在限定的时间内，按照质量要求把东西做出来，比如资源调配、资源效率、项目进度。

最终导致两者的交付物也不同，产品管理交付的是产品成果，最终交付给用户的产品，关注产品的成本、质量和体验，以及产品通过运营后转化的企业受益；而项目管理交付的是管理成果，最终交付相关干系人的工作报告，关注团队的士气、效能、成本，以及企业整体的生产效率的提升。

四、我们该如何做好项目管理

1.项目需求管理

（1）在项目启动之初，作为项目经理，要高标准高要求，促进团队，尤其是产品经理，对需求进行深度分析，准确识别用户需求，并撰写需求文档；

（2）在项目规划阶段，与项目成员及核心干系人充分沟通，得到他们对需求管理的支持，同时撰写项目计划，并将任务拆解成多个小任务及计划工作表，能帮助更准确地进行评估和状态追踪；

（3）在执行和监控阶段，做好需求变更的管理，控制好需求的频繁变更，同时控制好需求的蔓延。

2.项目质量管理

（1）定义项目成功的标准

在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。

（2）把握项目各种要求之间的平衡

每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操作；你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。

3.项目执行与验收管理

（1）在项目需求开始执行的同时，项目经理需要非常清楚需求的验收标准，不仅仅是需求本身的逻辑功能，还有要清楚该系统功能需要怎样的表现效果；

（2）在多人并行开发，大团队协同作战的时候，要做好对版本的管理；

（3）做项目计划时，要给每个系统都预留一定的策划验收时间。

（4）在验收时，项目经理要提前做好规划，将验收标准可测量的、文档化的，最终推动落实项目目标引导的验收。

4.项目干系人管理

（1）提升体验，投其所好

提升体验也就是在项目管理过程中，更好的去关注到核心干系人关注的部分，比如在项目期间，作为项目经理，要主动汇总、分析、整合、汇报项目的信息，让整个项目管理过程可视化，要让主要干系人从项目经理这里获取到足够有用的，有价值的信息。同时在多汇报时，也可以很清楚的让管理层知道团队做事方式的正确性。

（2）做好风险管理，降低期望

在项目进程中，由于项目不确定的特点，项目管理过程并不会一帆风顺，比如项目的每个阶段是否会存在什么风险或可能的问题，这些重难点是否都有比较好的应对方案，是否会影响整个项目的进度和目标。对风险的管理可以降低干系人的期望，另外，风险是一方面，还有很重要的一点，可以及时获得核心关系人对项目的反馈，必要的时候，也可以获得核心关系人对项目的支持和帮助，以便更好的达成项目目标。

五、小结

对于不同的企业来说，项目形式千变万化，而其中的项目管理的工作涉及细节众多且复杂，最终导致出现各种项目问题，甚至是很多失败的案例。所谓成功的项目，一定是在有限的条件下，达成了预期的目标。对某些企业来说，项目管理的能力直接决定了公司的名誉、获利及业绩保证。

想要管理好一个项目，必须尊重基本的客观事实，我们可以通过需求管理、质量管理、执行与验收管理还有相关干系人的管理所组成的科学管理方式来对项目想完成的功能范围、所需要消耗的资源和时间成本有一个清醒的认识，最终帮助企业通过成功管理好项目，从而实现业绩的快速增长。

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