人是英雄哥钱是胆，有多少钱决定能走多远，则对于企业和个人是一样的，对于经营和运营也是一样的。制定并把控会议预算的能力是会议策划人或项目经理的基本能力之一。因为，预算涉及收入和支出，这是直接关系到活动的成败的关键因素，所以预算是会议活动的战略管理工具，预算能让策划人能够精确预测、监测各项收入和支出、开源节流，实现会议的战略目标。
那么，预算编制有哪些原则呢？以下就是几个基本原则。
1. 必须明确会议活动的目标是什么
在接到一个会议活动的时候，首先问问自己（或主办方），这个活动的目标是什么？简单来说就是问：这个活动的性质是盈利性的活动、盈亏平衡的活动、还是纯粹花钱的活动（。
· 盈利性的活动通常是商业企业、媒体、商务咨询公司、会展企业等举办的商业性会议，通过会议能产生盈利能力，收入必须远大于支出。
· 盈亏平衡的活动通常是非盈利组织，比如协会或NGO主办的活动，目的是不要亏就行，只要收支平衡就行。
· 纯粹花钱的活动就是贴钱的活动，通常是企业或政府的市场营销、公关、答谢、回馈类的活动。
理想很丰满，现实很骨感，即便开始确定了会议是非盈利性的，或者是纯投钱的，但是在执行过程中，由于多种原因却被迫不断的压低预算，缩减开支，甚至希望能够盈利，处于矛盾的状态。因此，在开始就要明确会议的目的是什么，目的只有1个，赚钱的就赚钱，投钱的就投钱。在会议活动的运营之中，名和利往往不可兼得的。所以，不同的目标决定了预算怎么做。
2. 提早研究和计划
明确了目的，就需要开展计划和研究。因为规划活动的预算，开源节流的细节政策的制定不是最简单的过程，需要提前收集历史数据和对标的项目的数据。提前做预算的好处还表现在可以尽早得到上级的支持，将预算和经费列入明年的计划之中，从而锁定预算。
既然是计划，也就涉及到预算的时间范围，预算的收入和支出的开始和结束时间很重要，这就需要不仅把获得第一笔收入和最后一笔收入的时间做进规划；还要把第一笔支出和最后一笔支出的时间做入规划，这对于预测现金流、统筹财务风险，维系良好的赞助商和供应商的关系也很重要。
3. 范围和分类合理，颗粒度足够精细
做会议预算对于收入和支出项需要考虑设置合理的细项分类，细化到二级目录、三级目录，越细越好。做好预算的分类细项表之后，可以与自己公司的财务人员进行沟通确认是否与企业财务政策和制度相匹配。更重要的还要与上级拨款单位（协会和政府）进行确认结构和分类是否合理。
分类不合理，精度不细，会导致没办法报销，没办法预测，没办法统计，更为严重的是没办法获得会后的审计和拨款。
4. 提早锁定能够托底的金主（赞助商）
制定预算的一个秘诀是，获得赞助商是再多也不嫌多的，但越早获得就越好。在正式的招商计划还没有发出去之前，了解谁愿意赞助您的活动以及愿意赞助多少额度，会在心理上有获得一颗定心丸。以我的经验而言，往往有一个或几个保底的金主确定之后，才正式发出赞助计划书，招募更多的赞助商，这样会更自信。
5.预算是一个动态的过程
英文中通常用budgeting代替budget，budgeting是动名词，因此预算是一个动态过程。随着会议进度的开始，收入和支出都是变动的，需要进行监测、预警。为了应对不确定因素，对冲风险，通常而言，会按照总费用的3-5%预设一笔不可预见费（contingency fee），50万以下活动的不可预见费的比例适当调高（比如15%）也是必然的。在异地举办的会议不可预见费适当提高比例也是必须的；保守起见建议按照10%作为均值计算不可预见费。但是，注意在政府会议之中对于没有发生的不可预见事情不能作为拨款的依据，从而也不能作为会议的收入，这就需要有更好的办法规避风险。
需注意，不同的会议类别，不可预见费也不一样，同样的会议规模和地点举办不可预见费也是不一样的。一般而言：政府会议>协会会议>公司会议。因为政府往往对市场规则不敏感，决策的领导层级太多，变数更大，甚至可能为了宏观社会效益会违背市场规则，所以变化很大。协会会议次之，企业最次，因为企业的决策相对灵活敏捷。
策划人要随时监测会议人数规模的变化，每天关注注册人数，特别是付费注册人数。适当做好促销手段，千万不要坚持到最后做甩卖，所谓甩卖就是发现注册人数不够，降低注册费；发现赞助商不够，降低赞助的金额。这对会议品牌是很大的损伤，甚至会激怒已经付费的赞助商、注册代表。
6.收入按照少的做，支出按照多地做
有策划人在做预算的时候为了把预算做得“漂亮”，往往人为地把预测的收入（注册费和赞助费）做高，按照预计的人数来满打满算的；而与此同时把预测的支出会很低，为了让会议预算过审，人为的让会议“盈利”。但这样的预算编制方法是损人不利己，经不起最后的检验，难以为继。
正确的方法是把预算收入往小里做，支出往大里做。支出按照最大人数做、高配标准来做，收入按照最低可预见的收入做（比如注册费可以按照早鸟价计算收入，人数再打个八折），如果这样做还能盈利，或者说尽管有亏损但是跳一跳还能盈利，那么就可以继续。如果支出/收入比大于1.2就要预警了，需要进一步研究后续有没有开源节流的空间；系数大于1.5就很危险，需要重新认证可行性；如果大于2就需要推倒重来了。
宽打窄用是民间居家智慧，可以确保家庭民生的运转。会议也是一样，通过精打细算，找到盈亏平衡点是很有必要的。在国际学术会议之中，有一个很好的最佳实践就是准备不同版本的预算（可以是基于不同人数规模的、注册费收入的、或者场地的），评估哪种情况下更容易实现盈亏平衡。
7.仅仅计算可变成本和固定成本是不够的
会议策划人和主办方都已经习惯了固定成本（成本不以参会人数的增长而增长的成本，例如场租费）和可变成本（成本以参会人数的增长而呈正比增长的，如餐饮费）。但是，仅仅计算这些是不够的，还要考虑一下：
· 预计的利润
· 交给国际学会的返款（如有）
· 佣金支出
· 支付费用（银行手续费、外汇汇兑损失、支付平台费用）
· 行政费用/人员费/管理费
· 相关的税费
· 软件平台使用费
以上因素应该考虑进入的成本。
注意：行政人员和管理人员在政府拨款的会议之中可能不予承认。但是，看不见的admin费用、overhead费用必须计算在内。比如在这个会议上总共投入了多少人力，以及因人力而导致的加班、通讯、餐饮费。这个费用其实也是不少的，尤其是当一个会议跨度超过半年以上的时候，成本是很高的。因此，不管是自己主办的会议还是为别人提供外包服务的会议，这笔账要算清楚。这笔账是机会成本、管理成本、人员保留成本，可以少收但不能不收，可以变通的收。有的公司可能为了赢标，只要cover基本成本就干，那么到头来是损人不利己，服务质量很差，员工也拿不到正常的服务回报，导致员工流失。会议行业非常注重服务质量，服务从业人员自己是否开心是很重要的，服务业需要有丽兹卡尔顿酒店提出的gentlemen service gentlemen的理念。
8.为不同的活动/子项目创建独立的预算
对于大型活动而言，难免有很多子活动和子项目，比如晚宴、开幕式、分论坛、路演等等。这些活动往往有另外的赞助商，或者领导特别在意某一个活动的预算。如有必要，要尽可能地给重要的活动做相对独立的预算。做到横向纵向每个维度心中有数，也可以更好更快地获得后续的结算。
很多会议由于没有考虑这一点，导致结算环节出了问题，拖了几个月甚至大半年、一年以上没办法结算。
9. 分别制作线上和线下部分的预算
在疫情期间和后疫情时代，线上与线下融合会是一个趋势，在这种情况下。需要充分考虑到线上与线下相结合的复杂度和难度，统筹线上与线下的收入和开支是策划人在新的时代需要的技能。
复杂之处在于线上的注册费定价和人数变化情况，以及因为有了线上观众之后对于线下参会者带来人数的冲击，此消彼长，在这种其工况下如何权衡预算？线上的会议连线和直播需要新的软硬件设备，是否有国际演讲嘉宾和观众也带来了成本的不确定性。数字营销推广的预算和ROI与传统的ROI和预算也是不一样的，都需要统筹考虑，并能精确细化。
双线融合是有难度的，如果做好了双线融合的预算计划，再坏也不会糟糕到哪里去。
10. 该省的省，不该省的千万不能省
精打细算就如同过家家，开源节流很重要。预算不足的时候，可以减少外包的数量，使用内部人员取代外包的服务，或者与同行置换服务来获取服务。省钱的地方有很多，但有些地方不能省，比如涉及到参会者体验的、涉及到领导人的接待的、涉及到参会者的大会餐饮质量和服务不能省、涉及到开幕式和最重要的活动的议程和形式不能省。根据“峰终定律”，这些都是活动成功的“峰值体验”。
最后，有没一些个人经验和体会呢？
通常而言，会议开始前的一个月，会议的收入基本上就不会有太大的增幅了。这时候赶紧锁定并控制成本了。
一般而言，注册费的收入能够占总收入的20-30%是很不错的，其余的收入主要靠赞助费。一些运作得很好的会议的注册费收入能做到50%以上，注册费收入比例能够收得越高，说明这个会议越牛（说明对赞助商的赞助的依赖度不高）。
注册费一般怎么定价呢？基本原则是什么？
一般而言，注册费总收入不得低于可变支出的总支出。赞助总收入不得低于固定支出 行政开支的总额。对于一个在酒店举办的会议的注册费，一般而言注册费是这个会场的meeting package的1.5-2倍计算，商业会议的系数则更高，否则，对于赞助的压力就很大。
时代在变，总有新的事物进入会议活动之中，策划人必须能不断学习、总结经验和教训。
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