精益生产实施成功的秘诀是对精益生产要有正确的认识，精益生产源于制作，精益生产的最终目标是降低成本，怎么减少成本需要才智。精益生产不是偷工减料，也不是降低标准，以次充好；更不是减薪酬，降福利。实施精益生产的要点和误区，大家知道吗？
精益生产实施过程中，5大关键点不容忽视！
1
减少冗余，提高价值
减少冗余是指简化流程，以消除浪费、创造价值。在制造业中，这意味着消除生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的行动以及缺陷返工等。非生产过程中的减少冗余还意味着消除非客户的增值活动，例如：重复获取相同数据、收集无用信息、矫枉过正等。
2
流动与平衡，消除等待
在制造业，工业工程师将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时间大致相同。目标是避免排队、回溯和返工，使整个过程能够不间断地顺利运行。
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“拉动式”生产使流程与需求同步
“拉动式”生产确保公司的流程与客户的需求同步。在工厂中实现“拉动式”生产通常需要设立一个“看板”，建立明确的客户需求信号，启动生产流程。“拉动式”生产同样适用于非制造业：确保公司的流程可实时响应客户的需求，同时所有活动与需求保持同步。
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持续改进，不断完善
日本的持续改进理念Kaizen（改善）和欧美企业的持续改进是创造精益生产环境的根本。该方法可实现逐步完善或渐进式改进，且预计未来这些变化将更加显著。为了获得最大效益，持续改进工作应充分利用与运营最相关的知识。目前，比较盛行的一种工具是“持续改进项目”(KaizenEvent)，即相关人员制定流程改进方法的会议。这个工具同样适用于改善非制造流程，只要让每天经历流程的人员参与进来即可。
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精益生产工作的成功要素
无论在何处实施精益生产战略，成功的关键并无二致：领导力、规划和概念验证试点。首先，成功的执行从管理开始。从任命某位执行官为精益生产推动者到精益生产活动获得整个组织的认可是一条漫长的道路。其次，精益生产项目需要概念设计和项目规划。在前期一次性投入大量时间将明显加速执行过程。最后，在可控范围内，应对主要流程变更进行小规模测试。在全面推行之前，应在一个业务部门或地区实施改进的流程。这种方式的试行有助于形成改进势头并显著降低风险。
精益生产实施过程中，5大误区需重视！
1
精益就是做几个项目
持这种观点的大有人在。在导入精益时，绝大部分企业最初的规划就是做一两个精益改善项目。这绝对是对精益的误解。纵观成功的精益企业，他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产，有按灯系统等，最大的区别在于企业文化不同。就如很多人总结的实施精益的三重境界：工具，系统，文化。企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群，基业常青的基础。
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精益只是管理层的事情
很多企业实施精益往往是从培训开始的。老板重视的结果是各部门的经理都来参加培训，但应该让工人也来参加，至少让一线的班组长参加时，经理们的反应是只要经理们懂了就够了。类似的情况是普遍的：认为改善只是经理们的事情或者是项目小组的事情。
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精益是神丹妙药
有的企业对精益生产急功近利，希望立竿见影，恨不得一口气吃成个胖子。事实上，精益生产的推行需要全面的考察，精确的评估，做出细致的方案，并且坚定有力地实施下去。一切工作都是需要时间的，指望一两个月就能让企业大变样，做个简单的6S表面功夫或许有可能，想要让企业起死回生，焕发生机却是不可能的。精益，是持续的过程。
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精益工作流于形式
在多年的生产管理工作中，曾遇到不少这样的管理层人员：自身对于精益生产的了解非常的少，因为老板感兴趣，并且雷厉风行地交代下去，而不得不拍胸脯做保证。然而在实际的精益生产工作中，往往流于形式，只想着做表面功夫好向老板交差。站在企业的利益角度考虑，这种“形式主义”是要不得的。
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精益生产就是看板管理
看板管理是实现后工序拉动式生产，并最终实现准时化的一个工具。传统生产,以工序从前望楼的方式推动生产，即前一个工序完成,然后传递到下一个工序。 这样做的问题就是当产能不匹配时,会出现成品停滞、堆积等问题。精益生产才有后工序拉动，即后工序用看板通知前工序“什么时间?需要什么?需要多少?”；前工序根据后工序的需求和节拍安排生产，保障供给。
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