管理提升标杆项目之交建公司：财务与会计平行运行的创新应用

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导读

为促进国有企业不断强化管理体系和管理能力建设，按照国资委工作要求，中国化学工程集团有限公司扎实开展对标世界一流管理提升行动，所属各企业高度重视，采取有效措施，推进管理提升不断完善，并打造了一批管理理念先进、管理基础扎实、管理能力突出的优秀典型。为充分发挥先进企业的示范带动作用，集团公司评选并发布了8家标杆企业、10个标杆项目。

财务与会计平行运行的创新应用

交建公司

交建公司成立于1994 年，是全国第一批获得公路工程施工总承包特级资质企业之一。公司 2018 年完成战略重组，目前是中国化学工程集团有限公司控股子公司。重组后，公司认真贯彻集团公司中长期发展战略要求，统筹推进各项工作，积极推进企业转型升级，公司经营业绩指标稳步提升，营业收入由 2017 年的 35.24 亿元增长至2021 年的 72.9 亿元，年均增长率 19.93%；利润总额由 2017 年的 0.79 亿元增长至 2021 年的 3.27 亿元，年均增长率 42.64%；净利润由 2017 年的 0.43 亿元增长至 2021 年的 2.66 亿元，年均增长率 57.71%。

公司持续深化“财务与会计平行运行”模式创新应用，推进财务、会计高效协同，坚持理论与实践相结合，以信息平台为抓手，加快业财深度融合，实现数据价值创造，助力企业战略转型，获得“2020 中国管理会计创新奖”。

一、顶层设计，搭建平台，实现财务与会计平行运行

（一）转变理念，确立创新思路

以“财务与会计平行运行”理念，实施顶层设计，着力打造“垂直、规范、高效”的财务管理体系和“集中、统一、高效”的会计核算体系，通过共享会计服务来转变和重构财务管理职能，联结管理会计，搭建信息平台，实现会计管理分工协作，让财务管理和会计工作平行运行，提高财务管控力度，为管理者决策提供有价值的参考信息，促进管理会计发展，打造财务核心竞争力。

（二）设立机构，配强专业人员

成立会计核算事业部，与财务资产部平行运行，由财务总监统一领导，旨在总部财务管战略，面向整体性财务管理规划，基层业务财务实际操作财务现场管理，负责全公司会计信息服务和管理工作。会计核算事业部下设成本费用组、收入税务组、总账核算组、决算报表组、运维管理组和资金结算组六个工作组，分工明确，各司其职，实现经营业务全融入。采取社会招聘、公开竞聘等形式，广纳英才，充实核算人员 16 人，其中注册会计师3 人，高级职称 2 人，中级职称 8 人，中高级职称占总人数 63%，打造了一支素质高、业务强的专业精英团队。

（三）创建平台，实现运营共享

为实现业务共享，创建一体化平台，设立成本中心、人力中心、财务中心、数据决策中心等四个中心，建立标准化体系、多层级管控体系、业财融合体系、精细化管理体系等四个体系，形成了“144”财务共享中心，保证线上系统顺利运行。自财务共享系统运行以来，公司 224 个节点全部实现上线，上线率 100%，其中通过业财融合平台上线 44 个，各个节点财务稽核、资金复核、原始凭证整理、凭证生成以及月报、中报、年度工作，均由会计核算事业部集中完成，真正实现了共享全覆盖。

二、提升标准，打造体系，夯实平行运管的创新基础

“不以规矩，不能成方圆；不以六律，不能正五音”， 标准化是建设一流现代化企业集团的基础，是提升业务管理水平、规范经济行为、加强内部控制、防范经营风险的重要手段。公司于2020 年从业务、表单、制度、考核四个方面着手，系统梳理，全面实施标准化管理，为研发、上线系统做好充足准备。

（一）夯实基础业务，实现业务标准化

明确财务部门牵头，联合工程管理、成本管理、人力资源等业务部门，梳理 10 大项业务内容，形成了公司《业财融合一体化初步方案》，加快业财融合系统开发，为财务人员业务稽核、生成凭证提供审核依据。根据企业会计准则和集团标准化手册，制定符合公司施工特性、涵盖公司所有经济业务共 14 章 48 节的《会计核算业务标准化手册》，以标准化引领会计核算业务规范化，大大提高了会计信息质量。

（二）统一业务表格，实现表单标准化

为深入推进日常经营业务开展，体现经营管理思路，高标准编制了 9 类 36 项业务表单，以表单的形式展现经营业务，以标准化的业务表单固化信息流程，规范业务字段定义，实现了财务信息一致性，为今后做好财务分析提供数据支持。

（三）规范制度流程，实现制度标准化

剖析经营活动，对 154 项管理制度进行系统梳理、优化升级，涵盖组织机构、人力资源、资金活动、资产管理、财务报告、预算管理、合同管理、综合管理等 18 大类业务；根据不同节点组织架构及权限情况，结合管理制度和业务表单建立六大类财务审批流程 340 个，为强化财务管理、推进业财融合建设提供了制度保障。

（四）量化业绩指标，实现考核标准化

为保障财务共享服务理念能够得到有效落实，结合薪酬办法和业绩考核体系，将业务处理效率、处理质量和服务对象满意度作为重要考核指标，要求到达共享中心的单据 24 小时内处理完毕、退单率低于 5%、服务满意度 100%，每天通过电视看板的形式滚动播放，与月度、年度绩效挂钩，促进了“高、真、无、优”服务理念落地生根。

三、优化流程，强化管控，破解管理创新难题

（一）阻断财务与资金的“直接联系”，解决“如何规避财务人员资金舞弊”难题

通过银企直联，减少和杜绝一定范围内现金收支业务，从源头避免现金管理风险；同时，通过对银行账户预留印鉴和银行秘钥集中管理，收取银行复核 U 盾、密码器共 131 个，实现资金集中支付和业务外部审核，彻底中断了资金舞弊的链条。财务共享模式运行以来，共集中结算资金 191 亿元，没有出现一笔资金问题，阻断了财务与资金的“直接联系”，从根本上解决财务人员资金舞弊的难题，在预防职业犯罪、防范资金风险方面创新性地发挥了关键作用。

（二）建立外部监督和过程管控，解决“如何把权力关进财经制度笼子”难题

完善线上审批制度，引入外部（共享）过程监督，变单一内部管控为内、外部“双控”，变事后监督为事前、事中监督。严格执行“不合规的费用内容不报销、超过标准的费用业务不报销、不符合要求的费用票据不报销”，对职务消费、招待消费、福利发放等实现严管严控，促进规范报账、线上审批以来，对不符合要求的单据退回 5746 笔，规范审批、规范支付，实现“对权利的外部监督”，把权力切实关进了财经制度的“笼子”，为廉政风险防控探索了新路径。

（三）严控“经济合同、费用预算、业务结算、资金计划、审批流程”环节，解决大额资金使用的合规性难题

在大额资金使用上，通过系统预置付款规则，坚持“超合同结算不付款、超比例不付款、无合同不付款、无发票不付款、无计划不付款、无审批不付款、无相关条款不预付”的资金支付“七不付”原则，以经济合同为依据，以结算信息作支撑，以资金计划为依托，以审批流程作基础，环环紧扣，层层把关，实现对付款业务的“强控制”，强力落实中央提出的“三重一大”中关于“大额资金使用”的相关规定，杜绝大额资金使用中的随意性，降低资金超付、违规付款风险，做到了以资金安全保障财务安全。系统上线以来，仅资金支付一项，完成单据 7287 笔，涉及金额64.16 亿元。

（四）打造“业财一体化”共享机制，实现业务与财务数据统一化，解决三级管理扁平化难题

以财务共享模式系统为载体集成多部门数据，以集中财务核算为优势统一业务核算和管理，以系统工具持续按需开发为突破口实时掌握和汇总各个管理层级数据信息，推动基本管理单元信息可视化，数据加工手段自动化。业务与财务的一体化有力支撑了实现三级管理扁平化，公司总部逐渐实现了对 76 个直管项目、各工区管理数据的“穿透式”查询和管理信息的实时监控，进一步提高了管理和决策效率。

（五）创新业财融合路径，解决传统财务会计对外报表、管理会计与对内考核的“双轨”变“单轨”难题

运用财务共享模式，强化核算标准化和信息化，实现成本费用准确、及时归集，统一考核口径；通过多维度设计，既满足了对外财务报表要求，也实现了按照内部考核设计考核财务指标的目标。一整套标准化、规范化的财务数据，根据管理需求，在信息化工具的辅助下，实现“双轨”核算变“单轨”，各类管理报表、财务报表、税务报表、绩效考核表、指标考核表通用性更强，可复制，宜推广。

财务共享既要实现会计信息的自动抓取、数据共享，更要实现会计信息加工、数据分析、预警提醒乃至应用指导。公司推行财务共享模式，强化内部控制力度，打破了业务局限，为经营业务补充了外部监督手段，过程监督弥补了事后监督的不足，创新性地解决了管理难题，构建了财务安全新屏障，已成为管理升级不可或缺的“新手段”。

在集团公司的领导下，公司将深化“财务会计平行运行”管理模式理论研究，加快业财一体化建设步伐，以全面预算为枢纽，以合同为源头，将制度办法嵌入流程中，实现业财深度融合，控制业务合理、合规发生。同时，汇聚资金池，形成强有力的资金优势，创新数字经济与实体经济相融合管理模式，为成本管控决策提供数据支撑和大数据分析，问诊把脉经济运行情况，充分发挥财务对业务的指导和支持作用，支撑企业战略决策科学化、管理内控流程化、生产经营高效化。

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