本文为大家整理了关于项目管理工作的实践与反思，下面是具体内容，供大家参考，更多项目管理相关资讯可以下载“PMP项目管理助手”APP~
一、概述
本人2011年陆续参与项目管理工作，2014年开始，以乙方身份独立担任某能源行业某集团公司信息化建设项目经理一职，一期项目合同额800余万元，组织范围涉及700多个法人公司，从此走上了项目管理之路。现在回想起来，当时因为没有项目管理理论的支撑和大型项目的独立管理经验，项目管理工作并不顺利，一直以“中国特色”和“行业特色”的方式开展项目管理工作，直到2018年3月通过了PMP®认证考试，才知道自己主要采用的方法叫“组织过程资产 专家判断”。虽然自己以5A的成绩通过了PMP®认证，且当时已经从事了多年的项目管理工作，但反思自己的项目管理工作职业生涯，需要改进的方方面面还有很多，想成为一名优秀的项目管理者，需在未来的工作中不断将项目管理理论与实践进行有机结合，任重而道远。
下文结合本人工作实践，以一个项目为例（以下简称“本项目”），对所在行业的信息化项目管理工作过程进行概述，因项目管理工作涉及方方面面，本文仅对部分管理工作进行反思和阐述，亦是对现阶段自我项目管理工作思路的梳理。
二、项目管理过程
由于本人所在行业为大型国企业，甲方具有健全的信息化管理体系，对甲方业务部门信息化工作能力要求较高，但其自身信息化能力较弱，导致乙方参与度非常高，一般情况下，乙方项目经理和项目骨干从可行性研究开始，全过程参与项目建设。
三、项目管理工作实践与反思
基于最新的PMBOK®第六版内容，项目管理包括十大知识领域，结合本人的项目管理经历，主要对相关方管理、沟通管理、进度管理三个知识领域的问题进行反思，犯错不重要，重要的是我们从错误中反思和学习。
相关方管理不到位。
本项目甲方组织机构复杂，纵向涉及集团总部、子集团、分集团、子公司四级管控与管理架构，横向涉及人资、财务、物资、工程、经营5个业务方向，各层级均对项目或受项目不同程度的影响。项目开始，从各层面成立信息化工作组，确定了相应工作职责，工作组成员由所在层级的信息化责任部门和业务部门组成，以此作为项目相关方识别的依据。项目启动后，基于相关人的不同的职责，主观对相关方的利益诉求进行了分析，但由于对相关方不太熟悉，对相关方的影响力和参与度评估不准确，分析工作并不到位。另外，在项目执行过程中，集团总部、子集团层面部分核心相关方发生了变更，此部分核心相关方对某一业务领域的信息化建设有较大话语权，但项目组层面只安排了子项目级理进行对接，导致没有控制好相关方的参与度，且由于项目经理没有直接出面，相关方相当不满意，很大程度上影响了项目的推进。
沟通效果不理想。
本项目单位分散、用户数量多、沟通层级多、业务范围广，涉及单位数700余从，用户数6000余个，沟通层级4级、15个行业。项目前期，与甲方信息化总体负责人进行了充分的沟通，了解了甲方的行政组织架构、现行沟通架构、信息化实施管控架构、各业务领域领导分工、沟通难点等情况。项目组以各层级各公司成立的信息化工作组为沟通单元，建立集团总部、子集团、分集团、子公司四级沟通正式架构，充分发挥甲方的行政管理职权，实现了信息的上通下达，实现了“上级推动，下级执行，同级协同”的沟通架构，避免了水平沟通渠道过多，信息执行无力的情况。另外，基于不同的业务场景，建立了QQ、微信、OA、电话、会议等多种沟通渠道，同时实现了推式、拉式、交互式的沟通，确保项目信息有效的传递。但项目过程中，没有对不同层级不同核心相关方制定差异化的沟通策略，仅沿用常规的沟通手段和频率开展项目信息的报送，如项目周报、项目月报。而且，虽然确定了沟通计划，明确了会议管理要求，但未对会议纪要的编写进行严控，导致会议过后偶尔会议结论不明确的情况。
进度管理缺乏有效措施。
本项目的进度计划按照集团总部的上线时间要求倒排，没有所谓的合理评估、没有所谓的自下而上估算，有的只有政治目标。项目启动后，向集团总部上报瀑布式项目详细计划，每周报送周报，每月报送月报。为了减少不必要的项目管理工作量，项目组内部的管理使用同样的进度报告，但在项目过程中，虽然定期按周、按月对进度绩效数据进行了收集，由于没有采用有效的进度绩效分析手段，仅实现对阶段进度和里程碑节点进度的把控，且无法对项目整体进度有效测量。后续工作中计划采用PROJECT一类的项目管理信息系统，按月更新进度计划实际开始和完成时间，对完成时间差异进行分析和预警，提高进度管理效益与效率。
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