第一讲 工程项目成本管理策划和目标成本的确定
#01工程项目成本策划的主要内容
（一）投标报价阶段的分析与决策
1、资金回收早的，建议所报价格可以适当高些；
2、暂定工程部分如果自己承包的可能性高的可以单价高些；
组价中人工费和机械费要高些，零星材料费要高些；
3、除非招标文件明确表示，业主提供清单仅为选择施工单位用，不是签订合同的依据，否则无论业主是否要求核对工程量，我们都要及时组织有力人员认真核对，因为至少是单价包死，对清单中工程量高于实际数量的，可报较低单价；实际数量将高于清单数量的，可报较高的单价。
（二）对中标价进行标价分离，确认责任成本，明确目标成本
当中标后，我们要把中标价格进行分解，分析的思路不是简简单单的价格分解。而是针对综合单价分析表进行逐项的分解。尤其是装饰部分，因为根据投标惯例，一般会压低装饰投标价格，那么我们就要仔细分析单价组成，为装饰变更做好准备。
装饰部分价格报低的情况下我们不能轻易放弃，虽然前期我们收款快，但是到了后期，我们不能感觉该赚的钱已经赚到了，装饰部分亏是很正常的。实际上只要经过设计优化、商务细化，我们是可以把装饰部分的利润再次扩大化的。
（三）进场前施工方案的优化
针对工程规模、工期、所在位置，科学合理规划临时设施，特别注意临时设施是否利于施工。有的时候，我们要租用第三方土地进行办公场所的搭设等，就要考虑到施工工期等相关因素。如果出现工期的拖延，而租用土地到期后不让续约，就会造成不必要的浪费。
编制切实可行、节约为先的施工方案，合理确定周转工具的使用、大型机械的配置等；
正确采用先进技术，满足业主合同条件的前提下，将施工成本降至最低。装饰中要考虑设计的优化，优化的方式是不增加造价的时候，简化施工难度；或者变更施工做法，来增加造价。
（四）进场前劳务队伍的选定和劳务范围是划分
根据企业的管理能力，并依据国家相关规定，确定主体/专业分包施工的方式与内容，周转工具、中小型机械、辅助材料等是否分包，并且在合格的分供方中选择适合本工程的劳务队伍进行招投标。选择队伍要考虑其综合实力和所报价格，不建议只选择价格最低的。
（五）大宗材料的集中采购
材料的集中采购是非常重要的，主要是：产品满足设计；产品价格合理；采购计划提供及时；兼顾下游供应商利益关系；合理确定供应时间，减少资金占用和保管费用；付款合理，保留一定比例的质保金；明确违约责任，对材料问题引起的损失明确处罚比例和计算方法，如防水材料供应商提供的材料不符合质量要求，导致施工不能验收，不仅不支付材料费用，而且由其承担返工损失和一定违约金。与中标价、责任成本价对比和分析，一旦出现负差额，立即进行分析和研究，或另行寻找满足总包合同的材料，或寻求发包人确认价、设计变更的机会等等。
特别注意一点：在集中采购中，我们要把量价和在一起才能确定此项目是否合适，比如吊顶龙骨招标，业主批的价格我们降低15%签订合同，粗略的看，是达到材料招投标的要求了。而实际上，定额里面的龙骨含量不够，现场用量大于定额用量，业主不调整，我们的招标实际上是失败的。
（六）大型机械的选择与租赁要谨慎
首先，是方案的优化，确定满足施工需要的机械即可，不必使用效能浪费的机械，以致机械费用增加。
其次，进行集中招标，货比三家。
第三，签订好租赁合同。确定合理的进出场时间，避免多支出租赁费。明确计费期止日期，主要是考虑进场安装和退场拆卸时间不能计租赁费用。
违约责任，出租方必须保障机械完好，确保正常运行，不影响工程顺利施工，否则，不仅不给予机械故障期间的租赁费用。
（七）制定项目成本目标控制措施
1、建立以项目经理为第一责任人的成本管理体系，技术员，质量员，预算员，材料员以及各工长参与其中，各负其责。
2、项目经理是项目成本控制的关键，在控制施工进度，人财物的调配中控制项目成本开支。
3、项目技术员在编制各项施工方案时，首先应考虑采取新技术，新工艺，它是提高功效，降低成本的关键。
4、预算员是项目成本控制的关键责任人，在每一单项工程施工中须严格控制定额用工。以施工图和内部劳动定额等有关规定为依据，对整个项目的工程量进行细化分解，对超指标部分及时提出。
5、质量员：严格按施工图纸，施工规范，操作规程，质量验收评定标准组织施工，制定工程质量预控目标，严格监督，检查，确保各分部分项工程一次交验合格;深入现场，防止重复用工，返工损失等。
6、材料员（仓库保管员）：按限额领料票发放材料；对于以旧换新的材料，强制性要求的材料进行回收；材料进入现场实际丈量，不允许采用目测等方式。
7、工长：对于砼的消耗，砼工长负责用料斗对砼进场方量进行抽检，必须定期到砼搅拌站进行抽检；木工工长是料具，模板控制的关键，在施工前必须熟悉图纸，对梁底模板和预埋洞口的，可采取废旧材料制作，尽量减少，生*掉新材料；钢筋工长是钢筋材料节约的关键，在钢筋拉伸，现场绑扎，搭接中控制钢筋用量。
#02工程项目全面预算管理的方法
（一）工程项目全面预算的费用划分
A、大包工程：控制进度、质量、安全。
B、清包工程：控制材料、机械、进度、质量、安全。
C、自行施工工程：费用要全面详细控制。自行施工的分项工程的目标成本要测算出工、料、机、现场管理费。
D、间接费用。
（二）工程项目全面预算的基本方法
1、单位工程项目第一负责人要亲自参与和主持全面预算管理工作。
2、组织项目全体人员认真学习全面预算管理理论基础知识，进一步加深对全面预算管理理论含义的理解，提高全员全面预算管理理论水平。
3、组建和建立单位工程项目部全面预算管理小组机构，分工明确、责任到人。
4、结合项目单位工程的工程特点建立健全全面预算管理各项制度。
5、编制项目工程蓝图预算。
6、编制项目工程投入预算。结合蓝图预算进行可行性对比分析。
7、编制资金收支预算。
8、编制施工、采购、成本、管理费用、间接费用预算。
9、以工程施工目标成本和目标利润为基础确定项目工程目标预算。
10、建立和完善项目工程各类管理台帐、报表。填报各类台账和报表且要分工明确、责任到人。
11、各类台帐和报表要根据当月项目工程实际进度和实际费用及时填报，并要清晰准确。
12、在实施运行过程中，要做到分解的指标落实到人，并且要做到上下左右协调合作，要严肃运行执行程序。
13、实施和运行过程中，要做好控制和调整工作。预算的控制就是要以预算指标为控制标准，监督、检查预算的执行情况，发现问题、偏差，要找出原因，采取措施进行纠正，以确保预算目标的实现。
14、当预算指定的基础、条件发生重大变化，原有的假设因素不复存时，就必须对预算指标进行适时调整。调整指标时，要根据实际情况在下一周期运行前进行调整。这里的调整是阶段预算目标调整，不是总体预算目标的调整。调整要有依据，具有可行性。
15、月末和项目工程竣工后，要及时准确核算预算的执行结果，为预算分析、考核和奖惩提供依据。
16、通过分析确定差异，并对差异进行分析，找出原因。分析要在价格、数量、结构上进行。对找出差异的原因要落实到责任人和班组，并要制定对策进行解决。
17、单位工程项目当月和单位工程竣工时，将预算的执行进度和执行结果，准确、及时的上报、反馈给上一级管理部门和行政一把手。
18、单位工程项目激励机制必须完善，否则预算管理难以开展、预算目标难以实现。在全面预算管理制度的执行过程中，在人性化的前提下，更直接、更现实的体现奖惩和兑现。
#03依据标价分离原则制定工程项目目标成本
“标价分离”工作的开展，即通过对中标预算的深化、细化，结合施工当地人材机市场价格和企业自身管理水平，编制施工预算，确定目标成本，作为项目责任成本控制的依据。在施工过程中，对实际发生的量与价进行控制，有效降低施工成本，确保企业盈利最大化。“标价分离工作的实施应与施工组织相结合”理念，是让标价分离工作督促施工组织的优化，让优化的施工组织有效地降低施工成本，从而体现标价分离工作的实质。
以标价分离的思路高效控制施工成本的措施：
首先，把标价分离工作落实到位。工程前期应根据企业及建筑市场现状为该项目量身制定出合理可行的责任目标成本，依据责任目标成本节点对比分析，查找盈亏原因，进而使实际发生成本与预定责任目标成本不相偏离，并需及时制定整改方案，对施工成本进行微观调控。准确统计施工实际发生的量与价，按节点或月度统计，进行节超情况分析，及时制定合理适用的整改方案是控制、降低施工成本的重要环节。
其次，做到合理编制并优化施工组织设计及专项技术方案。通过不同方案的比较，选择技术可行、经济合理的施工方案，利用适用的技术争取更大的成本降低空间。通过标价分离分析出的在实际施工中存在的节超问题，技术部门应依此对该项目的施工方案进行改进，选择能满足需要的前提下价格最低的方案。
第二讲 工程项目阶段性成本管控
#01 投标阶段的工程成本管控
投标是一种激烈的竞争，直接关系到效益的好坏，由于建筑市场的不规范，施工企业为了能中标，往往把标价越压越低。这样对企业的管理提出了更高的要求，管理稍一放松就要发生亏损。标价的压低程度应确定在不亏损的限度内，投标要发生多种费用，如标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等。投标费用大约占每年产值的0.5%—1%，其中未中标工程的费用占三分之一。因此，提高中标率、控制投标费用，成为降低成本的一项重要内容。
应结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。在策略上可以采取不平衡报价，即在相同的总标价内，不同的分项工程采取不同的单价，对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价，这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。
#02二、施工准备阶段的工程成本管控
这一阶段的成本控制工作的细致与否将直接决定工程总的成本支出，是非常重要的一个阶段。为此，施工准备阶段的成本控制，要做好以下几个方面的工作：
（1）首先是要依据“标书” 和签订的施工合同确定项目成本控制目标，对拟建工程进行成本分解，按单项工程提出成本控制目标，打好成本控制的基础；
（2）做好施工之前的实地调查研究，包括施工环境、场地贮存条件、材料资源和人力资源条件调查。重视成本失控风险预测，对有可能出现的工程量增减、价格调整、 工程风险、物价涨跌、业主单位的信用、资金的组织协调能力以及施工所在地的交通、 能源、气候等影响因素进行预测。依据调查的资料，结合场地施工环境条件、资源条件，制定出切实可行的施工组织设计，施工进度计划，材料供应计划，从而规避可能出现的风险，以降低施工成本；
（3）对成本控制目标进行细化，根据工程的规模和性质等，做好工程组织设计、施工进度计划，优化施工方案。把工程成本控制工作分解到工程部门、财务部门、材料供应部门以及安全保卫部门，形成全面、全员的成本控制体系，并对项目总成本目标进行修正，提高其合理性和可行性。
一是按照不同的成本要求将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。
二是工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。
三是为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。
企业在施工前对与成本有关的方案设计、技术改造、工期安排、资源分配及利用等进行统筹规划，对于各种影响因素进行科学预测，在企业目标利润指导下确定目标成本。同时，以目标成本确定投入标准，以此来管控成本的形成途径 。
（1）成本预测。对于施工企业来说，准确、真实的成本预测不仅可以帮助企业以最大的利润赢得合同，还有助于编制科学合理的施工组织设计、进行投标报价、编制成本计划、确定目标利润、进行方案优选, 是实现项目成本目标管理、提高项目经济利益必不可少的手段。
（2）计划管理。首先，由企业工程部总体安排施工计划，进行方案优化，编制工程项目的成本计划，并将其细化分解到各分部、分项工程，以建立起总体工程总成本、分部工程成本、分项工程成本三级制的成本控制网络制度；其次，由企业合同预算部根据工程部的施工计划进行预算，以供后期成本控制参考；最后，把成本控制责任和指标层层分解落实到部门、班组和人员。
#03施工过程中的工程成本管控
1、工程项目开工时，在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置场布图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。
项目部位严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工应及时进行工期签证。由于开发商原因造成工期延误及损失，应及时办理书面签证手续。
2、在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。这样既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。
同时， 要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。
对周转材料，如：钢管、扣件、方木、九夹板等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备，如：塔吊、吊车、发电机、施工电梯等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调 度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
3、节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率。强化索赔意识，抓好索赔工作，找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果。
（3）劳务分包队伍管理
企业在对劳务分包队伍的管理中特别注意规避三大风险，即施工质量风险、支付风险和合同用工风险。对于施工质量风险，通过现场管理由机物部对材料的使用进行监督；对于支付风险，通过财务部直接向劳务人员支付工资以及现场监督、抽查包工头的支付行为等方式加以监管；对于合同用工风险，通过采用架子队管理来
加以规避。
（4）成本动态分析
第一，建立成本核算等报表报送制度。企业应制定成本核算台账和报表表格，每月由财务部和计划合同部填报，并进行预算收入工料分析和实际耗用对比，编制项目成本核算报表，通过信息传导体系上报，使企业管理层对项目成本状况有所了解，以便在成本出现波动时能及时组织有关人员进行分析并实施控制。
第二，进行经济活动分析。首先，通过填制相关表格，分别对机电物资管理情况、固定设备使用情况、安全质量及安全经费使用情况、财务状况等单项指标进行月度、季度及半年度分析。如对安全经费使用的季度分析，需填制安全经费使用情况总体对照表。其次，对月度、季度及年（半）年度各项计划指标完成情况进行综合对比分析，并填制年度综合对比分析表。
第三，将成本费用与进度计划紧密结合起来考察分析。先确定按年度、季度、月度或相应实际施工进度计划的审核时段，不断将实际成本与计划成本进行对比，考核工程项目成本计划的执行和完成情况是否与预期目标有偏差，并综合考察费用估算与进度计划。
第四，引入挣值分析方法。企业的传统成本测算方法是在施工图预算的基础上进行的，这是一种相对静态的测算方法，而施工项目是个动态过程，物价变化、进度变化和项目风险等因素都在不断地影响着项目成本，企业结合这些变化引入了挣值分析方法，通过度量和比较实际成本和计划成本，来对成本进行动态和及时的控制，并编制出一套比较完整的挣值报告 (临界指数0.8～1.2) 。
4、工程施工阶段成本控制的途径
（1）采用科学、经济合理的施工方案，优化施工组织设计
项目施工方案不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。施工项目有多个方案，其中只有一个最优方案。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。
在工程实施过程中，除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外，还应对施工过程中的各个阶段的施工方案做比选，工程项目施工各个阶段、各个环节，都有一个施工方案比选问题，应用价值工程等方法通过不断地对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。
比如，每个工程项目建点初期，都要涉及临时设施搭建问题，对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案，每个方案成本投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目，一般以自建为主，对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。在施工机械和设备的选择上，更需要有一个方案比选问题，机械费用比例很大，购买或租赁要经过充分论证。
（2）人工费控制
人工费在建筑产品成本中约占10%～20%，并且随劳动力市场价格变化而变化。
首先，降低施工成本首先要真正在人的思想上牢固树立起成本意识的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物，但是如果施工人员素质低、成本概念模糊或淡薄，那么，观念上的落后必然导致行动的错位，劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。在项目施工过程中必须动员施工企业全体员工树立竞争意识，转变观念，才能为企业做好成本控制工作打下坚实的群众基础。
其次，依据施工组织设计、施工网络计划的施工进度安排，月初依据工序要求合理做出用工计划数量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5%～10%)一起包给领工员或班组，进行包干控制，结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。
最后，从用工数量方面进行成本控制：在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约用工数量，就意味着降低人工费支出，增加了相应的效益。
（3） 材料费控制
材料费一般占全部工程项目成本的65%左右，直接影响工程成本和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。
材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。
材料价格控制包括买价控制、运费控制。
①买价控制：“市场形成价格”这一理论要求我们正确对待价格信息。作为施工方，为了控制工程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况;同时也应适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。
②运费控制：合理组织运输，尽可能就近购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。
材料用量的控制包括以下几个方面
①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施;
②在施工过程中加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗;杜绝没有收人的支出，把返工损失降到最低限度。
③改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;
④在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料;⑤认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平。
（4）机械费控制
机械使用费在建筑产品成本中约占5%～8%,机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
（5）优化施工现场管理
对于施工企业来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。因此，施工企业应该内抓现场，外抓市场，以市场促现场，用现场保市场，并在此基础之上，不断优化现场管理。
优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本的目的。
（6）加强质量管理，控制施工质量成本
项目成本与其产品的质量水平存在着密切的相互依存关系。质量成本包括控制成本和故障成本两个主要方面。控制成本属于质量保证费用，与质量水平成正比关系;故障成本属于损失性费用，与质量水平成反比关系。应该以工程承包合同为标准，确定适宜的质量目标。质量目标定的越高，相应的质量标准也要高，投入也要增大。除树立品牌、扩大知名度工程以外，要仔细研究承包合同的质量要求，恰当把握准合同要
求的临界点。
（7）加强施工现场安全管理
项目部要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全事故;要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好、处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不但给国家、集体和个人带来重大的损失，也影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本，施工安全直接影响施工项目的成本。
（8） 严格合同管理，控制合同变更
项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束为止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。
（9）加强现场工程量签证的监督和管理工作
现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控，这方面的教训是非常多的。据统计，由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达15%～25%，个别的甚至更高。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到以下几点：
①要严格四方签证制度。所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表四方共同签字方为有效。
②有条件的业主可以指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况，进行跟踪费用控制。签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰。如阀门J41W-1.6P-DN100与J41W-1.6-DN100只是一个字母之差，材料价格则相差十倍以上。
③签证内容必须与实际相符。要加强现场工程管理人员经济观点及思想素质教育，要求他们不仅要懂得设计、施工技术，还要具备工程经济方面的知识。培养他们实事求是的作风，在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程成本的重要性。
④签证的范围应正确。现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招投标范围，切勿盲目签证。
#04结算阶段的工程成本管控
合同条款对工程竣工验收有明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响到工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
加强应收账款的管理
工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。
企业在该阶段的主要工作是：对项目活动成本的结算进行控制；对项目活动成本的超支情况进行必要的核实和控制；总结项目成本控制经验，供后续项目活动成本控制使用；对项目后续活动成本进行科学预测等。事后控制阶段的具体控制过程和内容如图4所示。
（1）成本报告与节超分析
企业管理层通过经济活动分析和成本分析报告，从报表中的预算收入和实际成本入手，对人工费、材料消耗的数量和价格、机械开支及其他费用进行对比，找出管理上的漏洞并完善制度，包括材料采购制度、限额领料制度、需要料计划制度等。
（2）纠偏 及时、准确的纠偏是成本控制体系的重要目标之一。
当出现差异时，企业要求管理人员必须分析、决策和委托下级缓减偏差。通常按以下方式来处理：当期偏差小于3%，属于正常的偏差和波动，可继续施工，同时对偏差进行分析并予以纠正；当期偏差大于3%，需要引起高度重视，深入分析其原因并有针对性地采取措施予以纠正。另外，针对产生偏差的不同原因，企业采取了不同的纠正措施：若因管理或技术造成成本增加，需加强管理，改进施工技术；若因物价上涨造成成本增加，应根据实际情况对计划成本进行调整，同时应加强控制，进行精细化管理，向业主调整相应费用；若实际成本低于责任成本，则应分析原因，如果是因为偷工减料、以次充好或存在质量、安全、环保上的问题，则应采用成本控制表来落实责任、纠正偏差。
#05施工成本事前、事中、事后控制要点
（一） 施工成本事前控制要点
1、标书的编制。商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调增单价，以后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调减单价，以有利于压价工程成本的改善和资金周转，减轻资金使用成本。
2、总承包合同的签订。在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款。总之，在合同中应为今后索赔建立理论根据。
3、工程成本的合理预测。工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。
工程开工前，应以定额标准为依据，分阶段(进场临设、基础部分、主体封顶、内外装饰等)分项通过划小核算单位，搞好施工图预算，测算出按工种，按部位的人工费、材料费、机械费耗用指标;对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途径，从而确定目标成本。
4、签订合理周密的分包和包清工合同。工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。在签订分包和包清工合同时，要进行竞争承包，以调动项目最基层的积极性。在签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段;工作范围及价格要封闭;一些大宗主材(模板、方木、钢筋)、易耗材料(铁丝、铁钉、扣件、回形销、螺杆)经测算后均要有量化指标并列入合同。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，建立考核制度，将合同细化，责任成本目标落实到每一个岗位，每一个人，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。
（二）施工项目成本的事中控制要点
1、认真做好图纸会审工作。
在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，要加倍认真，要从方便施工、有利于加快工程进度、确保质量，又能降低资源消耗、增加工程收入几方面考虑，积极提出修改意见;对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取发展商和设计单位的认可。
2、优化施工组织设计。
施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制时，应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各班组协调有序地作业。
3、确定适宜的质量成本。
工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保分项适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。
4、及时办理签证。
由于工程工艺复杂或使用方、业主对装修标准、布局等方面经常变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，逐项列表汇总，每隔 15 天送发展商一次签认，并纳入当月工程款计收。
（三）施工项目成本的事后管控制要点
1、竣工验收资料的准备。
合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。
2、加强竣工决算管理。
在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性;与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。一般来说，普通项目必须受定额的制约，很少有灵活伸缩的余地，而“开口”项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺项的项目，可参照相近定额，进行换算。
3、提高索赔意识。
加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用发展商变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔，以拓宽利益空间。
4、加强应收账款管理。
工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与发展商加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签订还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
第三讲 工程项目建设中的成本管控
#01施工合同方面的成本管控
施工合同成本始终降不下来的原因：
一是单位领导认识上有误区；
二是制定的成本控制依据可操作性不强；
三是没有建立起完善的责权利相结合的奖励机制。
成立项目经理部是合同管理的继续，项目经理部与企业之间签订的内部承包合同是合同目标的具体化。
工程项目管理以合同管理为起点，施工合同确定工程项目的质量、工期、价格三个目标值，这三大目标正是项目经理部控制质量、进度、成本三个方面的依据，是将施工合同的目标作为项目实施的目标。
工程项目的实施和管理全部工作都可以纳入合同管理的范围，合同管理配合项目实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施起到总控制和总保证和作用。
#02质量和安全方面的成本管控
（一）施工质量管理
加强建筑项目施工现场管理，做好事前质量控制，事中质量控制和事后质量控。对建筑施工项目质量控制管理的具体途径主要是以下四个方面：
一是对建设项目技术文件、报告、报表的完整、确凿进行管理；
二是加强现场质量检查；
三是坚持以试验数据作支撑，主要是通过试验
手段对质量进行判断，所获取的数据要与现场实际情况相符合；
四是增强质量意识，提高施工人员素质。
（二）施工安全管理
（1）加大安全生产的成本投入，主要办法就是自身企业组建起一支完善可靠的安全管理队伍。
（2）技术人员必须在专职安全员，或者安全工程师的协助下，做好技术和安全的统一编制。
（3）严格安全奖惩制度。
（三）在确保施工质量和安全生产的前提下，实施成本控制。建筑施工企业在全力保证施工安全、保障质量的前提下，做好工程成本的管理。
（1）必须建立起完善的成本管理与责任制度。在施工项目运行之前，能够对成本管理中的具体工作以岗位责任制的方式，建立起责任控制系统。
（2）具有掌握成本控制的手段。首先，在组织施工之前，依据施工图、施工预算等资料，编制企业投入的人工费、材料费和机械使用费，以及项目、企业管理费等费用定额，并列为成本计划考核。
然后，将计划成本下达到项目部所属的各个部门。各个部门在资金的利用上要严格把关，也就是说成本必须进行有效控制，并及时比较实际成本和所发生的实际费用。当出入值超出正常允许范围时，要认真查找误差原因，总结经验，避免再次出现类似问题。
最后，在施工时，要随时分析工程发生的费用进入实际成本，利用实际成本与相应的计划成本进行对比。
#03机械管理与使用方面的成本管控
1、机械管理与使用方面的成本管控
机械施工成本管理中主要存在的问题是机械的利用率低、破损程度较高，完整率较低，使 用费用比较高，造成这种情况的主要原因主要有以下几种:
(1) 盲目的投资，不能够依据市场的具体情况以及施工的实际需要来进行可行性分析，并根据分析结果来购买或是租赁机械设备，以致于投资成本得不到回报，达不到实际效果，因此这就导致施工企业不能够收回投资设 备的成本，最后在施工结束后该设备就被闲置了，造成了资源的浪费;
(2) 对设备的管理不到位。设备的维护、使用以及保养都没有能按照说明以及操作流程去进行，设备使用的人员素质也是参差不齐的，很多机械使用人员并不具备还有的上岗证，这就容易使得机械在使用过程中遭受到人为的破坏。在机械设备出现损伤或是破坏自后，不能从主观上寻找原因，而不去追究破坏人的责任，而是一遇到破损首先想到的就是更换零部件，这样就容易造成一种恶性循环 的出现，治标不治本;
(3) 所选设备时对型号比较盲目，有的机械设备的专业性过强，一旦施工方案或是设计出现变化的时候，那么花费较大费用所购买的设备就会完全没有价值，最终造成成本费用的升高，资源的浪费。
2、机械施工中的成本管理与控制措施
2.1制定科学的内部预算
任何施工工程项目其成本管理都是建立在内部预算的基础上，这也是对责任成本进行衡量的主要标准。制定出科学合理的内部预算，对于项目中机械使用的成本预测，让工程负责人对该工程在该阶段所需费用以及将会取得的收益在心中有个大概的把握。从而采取一些有效的措 施对成本加以控制是具有重要意义的。
内部预算并不是凭空制定的，它必须有一定的科学根据，通常内部预算是依据台班产量、费用标准以及实物工程量来进行确定的。内部预算一旦制定下来后，就要将指标分配到各个部门、班级以及个人，并且要时不时将实际生产中所产生的费用同内部预算进行分析比较，寻找出在实践中存在的问题，从而采取及时的措施，对成本进行有效的管理与控制。
2.2从基础工作做起，加强机械费用的核算准确性
注重日常基础工作也是对成本进行管理控制的重要内容。要做好机械施工中成本的管理控 制工作就必须从基础做起。
机械成本的基础工作主要有: 一是相关部]之间明确的分工，尤其 是对机械成本费用具有一定工作职责的部门， 其责任与工作尤其要明确，二是建立与完善成本管理相关制度，三是完整与完善好成本预算的各项相关资料，保证资料数据的及时性、准确性，分配要细致与准备。四是就是要定期进行考核，对于做的好要给予奖励，不足的要加以改正。
2.3选择正确的机械设备,提高设备的利用率
要进行的正确的机械设备选择就要依据施工方法、工程量以及进度要求来进行，以确保所 需机械设备的规格、型号，以使每一台机械设备能够充分发挥他们的功效。
要尽可能地考虑相邻工程项目中的综合作业,进行多次使用，这样就能够减少装、拆、运等次数，从而提高机械 设备的利用率。在一-些大型的工程项目上，就应该采用大型的专用的机械设备。而在一些工程量较小且分散的工程项目中国，就应该选用-些灵活性较强的设备。
根据不同的需要与实际情况，利用现代经济管理理论的计算方法，在供需的矛盾中去寻找最优的方案。除此之外，要对机械施工进行合理的施工，对机械施工的调度、工作计划、供需计划工作等做好平衡与计划，以便在实践中有东西可依，避免出现迟用早要、少用多要的情况出现，以保证机械设备能够有计划地使用。
另外要保证原料的功用，保证水电动力的供给，保证施工顺序以及施工场地安排的合理性，注重机械设备的维修与护理，让机械设备能够在实际工作中发挥最大的功效，得到最充分的利用，提高其利用率。
2.4对机械设备进行经常性的检查以降低维修成本
机械设备的检查主要是指对机械设备的技术状况、运转情况、零部件的老化程度以及工作精度等内容进行检查与监督。不间断地对机械设备进行检查是保养机械设备的必要条件。通过经常性的检查能够发现及时发现机械设备中的问题或是隐患从而及时清除，能够针对检查出的 问题进行维修。能够在维修前做好一些准备工作， 从而减少修理的时间，提高修理质量,节约维修的成本。
机械设备的操作人员要结合机械保养要求进行日检查与交班检查。专业的维修人员要同操作人员配合，按照计划进行检查,这样就能够对机械设备的零部件破损程度有及时的发现并确定好修理类别、修理前的准备工作以及修理时间。
#04材料管理与使用方面的成本管控
（一）施工企业对存货的成本控制
1.制定采购计划
在新购材料前，机料采购部门应该向项目管理者及财务部门提供未来一段时期的材料采购计划，财务部门在分析、预测企业现金流情况，考虑材料价格变动趋势，对采购方案提出修改或肯定意见，并根据确定的采购方案制定资金使用计划及融资计划。
2. 材料的计价
施工企业应对材料采购、保管、供应过程中所发生的各种费用进行审核、记录、归集、分配和计算等工作。正确地对各种材料进行计价，是准确核算材料成本的基础。可选择使用先进先出法、加权平均法、个别计价法等方法确定其实际成本。但值得注意的是，施工企业因为经营特点，往往企业具备运输能力，故而忽略了存货在运输过程中发生的费用，导致存货计价不准确，影响未来存货购买决策。
3.材料的期末计量
施工企业应指定专业工作人员定期对材料库存情况进行详细盘清工作，财务人员以合理材料价格计算材料总价，在对有保质期如水泥、柴油等材料进行估价时，注意计算损耗率，避免估价过高。材料存货应当按照成本与可变现净值孰低计量。存货成本高于其可变现净值的，应当计提存货跌价准备，计入当期损益。
其中，可变现净值，是指在日常活动中，存货的估计售价减去至完工时估计将要发生的成本、估计的销售费用以及相关税费后的金额；存货成本，是指期末存货的实际成本。如企业在存货成本的日常核算中采用计划成本法、售价金额核算法等简化核算方法，则成本应为经调整后的实际成本。
(二)施工企业材料领用的成本控制
1.制定适用于本企业的领用制度
企业应设计适用于本企业情况的材料领用单以便财务人员作为成本核算的依据，领用单应标明领用方、领用材料的种类、规格、数量、发生的运费等附加杂费，库管员、领用人等相关负责人应签字确认，财务人员根据本企业指定的存货计价方法即时将领用材料价格作为成本入账。
2.存货发出成本费用的全面计价
存货在出库过程中，附带会发生运输费、人员管理费及由于保管所需的辅助材料如盖雨布、水泥包装袋等发生的费用，需根据实际情况合理计入存货成本，财务人员在账务处理时应考虑此些因素，而非全部计入当期损益。
3.存货领用内部稽核及审计。
应保证存货安全，记录正确。由内部稽核人员审核领料单，核对收发凭证和存货台帐，检查收发记录和结存余额，查看存货的领用会计核算是否准确。由内部审计人员抽查存货盘点表，监督存货盘点，审核保管部门和财会部门的日常核算是否准确，各部门的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为；还要对存货领用的内部控制进行评价。
（三) 施工企业成本控制的特殊性
从施工企业运行实际看，长期以来，通过对材料的价格和用量两方面的控制来实现的材料成本控制，是最基本的、最基础的材料成本控制与管理。但由于施工企业经营的特殊性，施工项目特别是公路、港口建设项目往往不在大型物流枢纽地区，而是较为偏远的地区，材料成本理工作也应建立现代物流管理理念，财务人员作为材料成本管理流程中的一部分，不仅要建立可靠的物资供应成本核算评价体系，更要致力于降低物资采购成本，节省物资供应成本，强化资源的整合与综合利用。
与此同时，财务人员应掌握一定的项目施工知识，积极建议先使用的材料先招标，后使用的材料后采购；要重视市场的供求关系，抓住合适的采购机遇，尽量在材料滞销的淡季招标，在使用材料的旺季提货。这样既能降低材料的采购价格，又能减少材料的保管工作，提高资金的运作效率。
#05行政方面的成本管控
控制行政费用的方法很多，如制订各行政管理部门成本费用定额并按月考核、精简行政管理机构和管理岗位、合理选择供应商、优化支出、合理采购等。
1.将管理费用、营业费用、财务费用分解到各部门实行有效管控。
2.合理安排供应商的地位，对某些供应商不能过于看重，应对比选择以减少成本费用。
3.优化支出，减少某种产品或者服务的使用量或者特殊要求就可以大大地省下一笔。别选择那些品质高到超出需求的产品和服务，够用就好，否则浪费的钱就很可观。
4.找一家外部机构或者专业的采购公司来合作，以降低采购及其相关费用。
#06财务方面的成本管控
1.以加强财务管理作为中心
（1）完善内部财务管理制度。
施工企业应建立健全企业的内部财务管理制度，为企业规范财务管理奠定良好的基础，使企业财务人员有章可循，保证企业财产的安全完整，保证企业经营活动的高效运转，不断提高施工企业的经济效益。
（2）强化财务预算管理。
项目部应向计划财务部呈报下月度资金使用申请并附详细使用计划，由计划财务部门根据企业总体资金情况，按照量入为出，轻重缓急的原则划拨资金到各项目部账户，以确保资金的高效运用。
（3）实行资金集中管理。
由公司统一平衡调度资金，按实际收款的约定比例上交公司，并按市场经济规律合理运作，按约定比例收取资金占用费。这样不仅解决了融资难的问题，而且保证了工程项目资金的正常周转，同时也提高了企业资金利用率。
（4）提高财务人员素质。
良好职业道德的财务人员，是企业诚信经营的基石，能确保财务制度的贯彻执行，及时.完整.准确地向企业领导提供经营管理所需的会计信息。同时财务人员也需提高综合素质，能够透过经济活动现象看本质，及时准确捕捉财务风险的信号并向管理者进行反馈并积极采取措施进行防范和规避，而不是消极等待。
2.加强成本控制是关键
施工项目成本费用控制是否有效直接影响企业财务状况和经营成果。
（1）制定事前目标成本。
用预算成本作为标准来控制实际成本的发生，这是成本控制的第一阶段，它的主要工作任务是制定“目标成本预算”。在生产过程的开始之前，首先是由公司财务.预算部门与施工项目部人员一起深入现场，根据中标价的预算成本，结合市场的实际价格进行调查，制定出与市场价格基本相符的目标成本预算。
（2）控制事中成本过程。
第一，人工费控制。
(a)人工单价主要采用工程当地市场价格，若当地价格太高，可从别的地方自带人工，以降低人工成本。
(b)应合理组织调配劳动力，制定合理的人工定额，最大限度地减少劳动力占用。
(c)对人工进行控制，按目标成本的人工定额，控制出勤率.工时利用率.劳动生产率。
第二，材料费控制。
(a) 搜集和调查当地建筑材料市场的供应情况，价格高低，实行对外招标或直接从厂家进材料，选择有质量保证且价格合理的供货渠道。
(b)在材料的进场验收环节，应严把材料质量、计量关，对不合格的材料应拒绝接收。
(c)对进场验收合格的材料应及时建立台账，在材料用量的控制上应实行限额领料制度。由工程技术部门根据施工进度开出限额领料单到材料部门领料，对不符合工程要求的材料或出限额领料的要分析原因并及时纠正。
第三，机械费的控制。
(a)对机械台班进行控制，按照目标成本的相应工序对自有机械和外租机械进行程序控制，检查机械台班费的数量和金额是否与目标成本有差异。
(b)要提高操作人员的设备管理能力，建立健全机械设备管理规章制度，降低机械设备故障率，避免操作失误造成的维修损失。
第四，间接费用的管理。
(a)应根据间接费用的特点，推行预算管理，在年初预算时，对可控成本进行科学测算，使其具有可操作性。
(b)在实际执行预算中，按照预算的审批签字权限做好事前把关，对于不符合财务管理制度和预算程序的支出项目，一律拒绝付款。
(3)综合分析与考核事后成本。
第一，坚持成本控制考核制，始终保证项目成本可控。并针对存在的问题，制定出相应的措施，消除不利差异，发展有利差异。
第二，重视完工项目的清算和决算工作，积极防范意外成本。以杜绝意外成本的发生，使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，减少竣工决算难度。
第四讲 工程项目成本管控与动态成本管控
#01落实预算成本定额责任制
1、大力提高责任成本管理意识
要进一步加大开展责任成本管理的宣传力度，对企业参建员工进行成本核算再教育。使各类人员对开展责任成本核算的认识不断提高。
2.提高项目责任成本预算编制的科学性。
企业在项目中标以后就要立即着手责任成本预算，由于工程项目所处的地点与环境不同,所以责任成本预算也不尽相同。工程项目中标以后,项目经理和总工程师应及时组织有关人员,对施工现场进行详细复测,结合现场实际、施工队伍、工期要求及各种资源情况制 定符合实际情况的施工组织设计,对原施工方案进行进一步 优化。在实际运行中，企业应调查主要材料、配件材料、劳动力等的供应和价格,为成本预测提供依据
3.严格抓好责任成本过程控制。
要建立责任成本管理定期分析报告制度，在施工项目部组织有关人员定期和不定期召开成本分析例会,及时将责任成本预算与工程进度和实际发展结合。
#02制定与完善成本管控制度和流程
（一）建立完善的成本管理体制
要合理控制工程施工的各项项目指标，对施工企业的施工项目成本进行科学合理有效的管理，动员施工企业全体人员一同对企业的成本进行监督管理，使得成本管理具有群众性与综合性的特点。
同时要建立起完善的成本管理体制，建立起以项目经理为成本管理的核心，集体施工人员共同协助管理的成本管理体制，并且由项目经理对施工成本管理负责，全体工作人员共同承担的成本管理特点，从而进一步建立完善的成本管理体制，促进施工企业的成本管理有效施行。
(二)完善施工人员工作分配制度，合理配置施工人员责任
施工企业要想能够顺利运行，离不开工作人员的配合工作，因此，针对现阶段人员分配不均与人员责任配置不合理的问题，要求企业制定相关的人员工作制度，根据工作人员的技术水平与工作喜好合理分配工作人员的施工工作，合理分工，并且实行责任负贵制度，让施工企业内部工作人员能够对工作认真负责,根据施工工作人员的工作项目于努力程度给予相当的酬薪。
因此,完善施工人员工作分配制度，合理配置施工人员责任,降低人员浪费现象,可以极大的调动施工企业工作人员的工作积极性，以及提高施工工作人员的工作热情，同时还可以设置一些福利奖项来带动施工工作人员的积极竞争性,从而使得施工企业在稳定的工作人员的共同努力下完成成本管理目标。
(三)加强全面预算管理
加强施工企业的全面预算管理，主要从做好充分预测、占有大量资料，健全管理机构、完善规章制度、进行先进性全面预算的同时又留一定的余地等方面进行全面预算的管理，这样可以适应市场的风云变幻，及时掌握-手资料，抓住机遇，提升管理能力以及有效的进行管理经营等。
#03及时考核成本预算定额
1.路基。【例2-1】人工拌石灰土路基18cm厚(含灰量8%),求定额基价。
解:选用《全国统一市政工程预算定额》中2-41、2-51换算。黄土按15元/计算。
=611.52 36.44×3(20.63 1.38)×15=1050.99元/100㎡
2.路面。水泥混凝土路面以平口为准,如设计为企口时,其用工量按本定额相应项目乘以系数以1.01。木材摊销量按本定额相应项目摊销量乘以1.051。
【例2-2】C25水泥混凝土路面20cm厚,企口,求定额基价。C25混凝土单价210元/10。
解: 选用《全国统一市政工程预算定额》中2-289换算。
(124.09÷1.005 0.049×1764×0.051)×0.005=0.64元/10㎡
定额基价
=753.87×1.01 0.049×1.051×1764 20.40×210 0.20×6.66 6.50×3.83 24×0.45 0.64 84.41=5258.33元/10㎡
#04加强成本预算执行情况的检查与协调
在成本控制的过程中，首先就要保证预算的准确性和全面性,5只有准确和全面的预算才会会对对成本控制产生真正的作用。
（1）改进事前预算的准确性
预算要尽可能去考虑那些不确定因素对未来的影响,并对其进行合理的估计，以达到预算的准确性。首先要制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期提高质里、降低成本的目目的。正确选择施工方案是降低成本的关键所在其次要在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术新材料等降低成本的技术措施。
（2）改进事前预算的全面性
确定目标时,不仅要考虑企业内部目标的要求，还要与同行业的先进水平相比较，使企业的预算更具有战略性预算管理不能一成不变预算执行者在对预算进行管理，促进预算实施中，必要时可根据当时的实际情况进行检查修订和调整。
（3）在施工中，要采取措施，不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。
要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，提高经济效益。企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。
因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，从施工工艺和技术措施，到建立工序质量签证制度，都要进行详细的技术交底，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加。工程质量是建筑产品的最基本要求，它要求竣工后的建筑产品应达到设计图纸的技术要求，符合国家规范和标准要求。
在工程施工中把好质量关，可控制和降低工程的质量成本。因此要加强质量成本意识，抓好质量控制意识，抓好过程控制，避免返工或返修带来维修质保成本增加。
（4）成本预算费用管理是由成本预测、决策、预算、核算、控制、分析与考评等环节组成。
在项目施工过程中，如果成本预算出现偏差，通过对其进行分析和评价，把成本预算控制与项目实施、技术及经营管理各方面结合起来进行综合系统分析，就能清楚了解项目成本预算发生偏差的原因。
在此基础之上，总结成本预算控制方面各种经验和教训，逐步掌握成本预算变化的规律，为管理者正确做出成本预算决策，制定确实可行的成本预算控制措施提供参考，达到有效控制项目成本、提高经济效益的目的。
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