甲方项目经验分享 – 选型管理（甲方项目管理方案）

在执行项目的过程中，我们或多或少都会遇到一些需要外包的项目，当我们遇到这样的项目时，好的选型将会为项目的成功打良好基础，下面介绍的是我在实践中积累并整理出来的选型管理策略，希望能对你有帮助。

一、固定供应商

在面对迭代需求的项目时，往往需要跟已经有合作的供应商进行二次服务洽谈，这类供应商我们无法无法选择，因为更换成本远远大于迭代成本，故称之为固定供应商。虽然没有了更换的可能，但是我们还是有工作的空间，我将以下面两个代表性系统作为例子，对固定供应商的需求进行分析：

1、银行系统对接：

银行是很能代表国企政府类的供应商，而银行类需求基本都是对接类需求，因为我们对接的银行是我们集团本地关系较好的一家银行，所以在费用上是没有多大的努力空间的。因此我们的关注方向是服务响应速度。在对接项目中，我们需要尽量避免一种情况的发生，那就是我方技术人员长期呼唤不到对面接口的联调人，响应慢或失联会导致项目的工期急速膨胀。出于对项目工期的考虑，我们会将工作重心选择放在对服务的确认上，争取获得更高规格的支持和承诺。

本次对接银行的业务主要是支付与分账业务。这类业务的工作构成是80%沟通 20%开发的配比。我相信有一种危险的想法大家一定听过“只要接口文档写得好，我们就能快速对接”。我为什么说它危险，因为这样的想法在实践中会过于理想化，我们经历的大部分项目，接口文档都是仓促中撰写的，很多时候撰写人自己都不清楚是为了交差还是真心为了下一位对接者。对于这样的形式大于实质的产物，不是我们注意力的着重点，退一步讲，你需要的接口只需要对接一次，你愿意投入多大的精力去督促供应商完善呢？

所以我们将注意力放在服务响应速度，这是一个好量化易执行的指标，通俗的表达就是我们要求在我方开发提出问题后，多久能得到响应和答复。这能为项目建立一个安全底色。如果接口文档完善，开发工程师能看文档对接，如果接口文档不完善或者开发想偷懒，那可以直接询问，同时还能消灭我方开发人员的一系因沟通而引发的借口。

总而言之，在处理这类供应商时，建议将工作重心放在服务响应时间上。

2、ERP系统对接：

虽然跟银行系统一样是接口对接，但是我们的关注重点完全不同，因为ERP产商是民营供应商，服务效率不是我们工作重心，反而项目成本是我们的工作重心。补充说明下为什么服务效率不是工作重心，因为市面上主流的ERP产商的技术开发人员是有绩效考核，考核的指标内一定有结项率和服务满意度。这就是充分市场竞争带来的好处。但是我们需要面临的更难攻克的任务–控制成本。

ERP系统在每个企业的使用基本都会贯穿所有业务线，各个业务线的使用惯性直接导致更换的成本非常高，除非ERP厂商自己作妖，基本没有更换的可能。关于这一点，我们的对接销售非常清楚，所以关于迭代的成本控制是必要，但也是艰难的。

3、执行思路

交代完两个类型的系统的管理目标，接下来将是我们为了达成管理目标所使用的方法：

（1）内部评估

我们需要提前对外包部分工作量做内部评估或者三方评估，这个评估方一定要注意不是利益相关方，我们需要得到的是相对客观的一个评估值，相当于一种横向摸底。这里需要关键的是利益不相关且客观的评估者或者团队是不容易找的，平时如果没有积累人选的话就只能多问一些人来保证客观。

（2）看合同

我们需要查阅与此供应商之前过往的全部合同，查阅的重点是过往的功能价格配比情况和全部合同条款。如果这样量很大，就看第一份合同，因为你永远想象不到一个乙方商务人员为了一个首单能做出多么勇敢的承诺。这一步是纵向摸底。

（3）寻找时机

在条件允许下，尽量选择在供应商内部发生交接的时机作为谈判的开端。相信我，离职交接必然会伴随着信息丢失，当供应商方发生交接，我们将会获得短期信息差，这信息差将会帮助我们在谈判时达成目标。

二、浮动供应商

浮动供应商，顾名思义，就是可以跟换，可以挑选的供应商，在选项的过程中仿佛我们拥有对他们的生杀大权的一样。But，这其实是一种错觉，所有的选择背后都是交易，都有对应的成本，而且成本发生很可能一种刁钻的角度切入。当然，权利还是有的，至少乙方还是会尊敬的叫一声“爸爸”。

1、采购的筛选目的：

(1) 确认供应商是否有我们系统目标行业的相关开发经验；

(2) 确认供应商是否拥有真实的开发和交付能力；

(3) 确认供应商是否有丰富的三方系统对接能力；

(4) 确认供应商项目沟通和管理能力是否匹配；

(5) 确认是否在我们的预算范围内；

(6) 确认风险是否能充分可控；

2、执行思路

针对目的，应对的落地策略如下：

(1) 查看案例-主要关注品牌案例和相关案例

通过案例，尤其是品牌客户的案例，我们能获取到供应商的品牌背书，比如服务过500强的企业，那等于有一家500强的企业已经帮我们筛选过一次，哪怕是一个边缘项目，交付流程也是有系统的流程，这点能大量节约我们的筛选成本。这里特别值得分享的是，我们在确认案例真实性的时候采用的是 “三看一谈”看合同、看公司环境、看验收确认单和面谈项目经理。

(2) 查看合同-相关行业和品牌客户的合同

首先第一条就说明了看合同能确认供应商的案例真实性，其次，在合同内有相关的需求描述与、条款与报价，如果是优势谈判，这些是有机会看到的，最后是在索要合同的是确认客户的反应：

A. 如果是应对成熟或者有完善的相关资料马上就能提供，这证明了供应商的成熟度，当然，这种情况下我们能看到的合同都是盖章页和封面，信息量较小。但需要特别留意下合同日期，因为是成熟资料，所以合同的日期应该是均匀的，因为一个公司接到的能成为案例的订单应该是线性的，所以不均匀的背后都有供应商的故事，询问下，对我们信息收集是有帮助的。

B. 如果出现直接拒绝，那就需要具体分析，一般托词是围绕【保密】这个点展开的，对于这个点我们提出现场查看会有助于这个请求的推进，除非有其他隐情，否则供应商很难拒绝。

当然，如果仅仅是拒绝，那就基本不考虑，除非供应商开出一个很诱人的价格，你可以为了预算而赌一把，当然这样的选择就生死有命，富贵在天了。

C. 最后一种是同意查看，但需要准备下资料，这主要看准备的时间，我们一般认为在2天（非工作日）内提供的属于第一种情况，超过这个时间则会推论出几种猜想，大家可以选择一个喜欢的带走

• 没有遇到过这么难缠的甲方，第一次听说要看合同，所以需要从零到一准备文档。

• 案例有水分，无法准确提供对应合同

• 因为供应商内部有不同的意见而造成的回复拖沓，即有人觉得可以给，有部分认为不能给，内部的拉扯耽误了时间。

(3) 面谈沟通或者远程会议沟通

面谈的过程其实本质是一种面试，考察的是供应商的沟通能力和专业性，一般会建议供应商的产品在场，这样能顺便把需求也交接了，为后面的方案邀约做铺垫。

现在由于疫情的影响，远程会议的比重一直上升，这里需要注意的是远程会议是比线下面谈的节奏慢的，双方都多了很多缓冲空间（闭麦、信号卡顿、双簧等），所以在面谈结果对筛选结果的影响比重也会同步下降，

(4) 邀约方案输出

前期可以将可公开需求外放给供应商，在与供应商交接需求的时候可以初步体验供应商的需求沟通能力、交接能力和输出能力。这是一个很好的抓手，方案的相应的速度、质量和准确性都是我们汇报和考核的优质数据。

(5) 查看DEMO系统、介绍ppt和官网

这些都是一个公司的硬性资料，每家都有，就像化妆品柜台的试用装，适不适合用一下就会有感受，这里我们可以抓的是成熟度，因为是硬性资料，所以是很方便做横向对比的，就算你对这个细分系统领域不了解，货比货也能分出个好坏的。

(6) 邀约来访

这个目前基本不再使用，原来这个操作的用意是

A. 对供应商做态度的试探，看下供应商的认真度

B. 节约时间，其实是招标思路的一个迁移，就是让供应商来访，一天之内完成所有的供应商接触。

C. 展示下公司实力，虽然邀约来访的理由很充分，但是从考察准度来讲，去访的准度会更高，再加之现在疫情的影响，基本是以远程会议作为平替。至于公司实力的展示，相信我，供应商只关心预售，大家都在很务实地做交易。

(7) 代码查看

如果涉及到源码购买的系统，邀请技术协同查看供应商代码是最直接且有效的考察方式，如果中短期没有接手项目的准备，可以忽略此条。

(8) 合同条款

合同条款的谈判一般项目负责人是没有决定权的，但是我们有充分的建议权，关于项目失败风险点需要明确的同步合同负责同事，方便商务同事将其转化为合同条款进入合同，这是项目的最后一道保障。如果发生不可调和的问题，最终大家看的只有合同。

三、最后的最后

上面提及的所有落地策略的执行都是伴随时间和金钱的消化，无论是自己去执行还是下属执行，都将产生筛选成本，项目管理的本身也正是需要我们在实际执行的过程中在各项成本（筛选成本、风险成本、采购成本等）之间做好平衡。希望我的分享能帮助你做出最合适的配比。