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前面的文章主要写了IOP内部合伙人，这篇主要讲POP项目合伙人，用POP取代全员持股，取代年终奖，取代双薪。
POP所有的人都可以做，理论上是这样，但有的时候更多的会针对这个中基层或者偏基层，我们这么考虑一个概念，基层的员工其实他也是创造营业额，创造毛利，减少成本费，创造更高利润的一个直接贡献者，特别是像一线的一些人员，这些人员你要给他机制，你不能说他赚的就是工资和个人的提成，年底给他发个双薪年终奖就打发了，这样的做法不能够让员工成为经营者。
那么也有的企业说我有分享，我做了全员持股，上次有一个学员就给我举例子，有一个做厨卫的企业，就是全员持股，我都是跟很多老板说，老板们绝对不要去模仿学习国营机构，包括国企公务员，不要学习他们的方法，因为体制有很大的差别。
国企在体制范围内，它的第一责任是社会责任，第二才是经济效益，你要永远把社会责任高于经济效益。
我们民营企业你没有体制限制，你想怎么干就怎么干，你干嘛学习国企？包括我前面讲国企的工龄工资、固定工资、职务工资、还有全员持股，职工持股，大家都一起来分猪肉千万别这么干，这样干没有意义。
我们有更好的方法，当然也有的老板喜欢简单，只想公司赚到钱，让我们一起分享，关键是你把钱分出去，你有没有把价值收回来，有没有把心留下来，疫情之下现在都知道赚钱不容易，所以分钱一定要讲方法，老板可以大度，可以慷慨。
但是要知道这个社会永远是残酷和现实的，就像这次疫情一样，冷不丁给你来一枪来一炮，你的钱扛不住，如果你想让员工跟你分担很难的。
你不会跟员工说，过去我给你每年都分了很多红，然后发了很多年终奖，现在企业不行了，这三个月降低你百分之二三十的薪酬，你问员工同意吗？基本上不同意，只是被迫的，他当然觉得能同情，能理解，但是内心很难接受，即使他接受了，他也不会容易干的。
你看老板减了我百分之二三十的工资，还让我像过去那么拼命地干，门都没有，然后又要加班加点干，怎么可能。
员工怨声载道，他不会说现在不行确实很难，虽然我们工资减了，我们还是要努力，我们要帮助企业度过难关，而且企业过去好赚钱的时候，都给我们分过钱，他也不会想。
当然如果企业过去没有分过钱的可能更惨，员工可能拍屁股就走了。
刚才我说全员持股是我最反对的，因为公司的分钱一定要讲方法，讲机制，不是有钱给大家分，没钱我们就不分，我们一定要讲方法，讲技巧。
POP的导向就是针对我们的全员，尤其针对我们基层员工，那么基层员工到底分的是什么呢？分利润吗？我前面文章说过，我们本来就不应该分利润，它有几个原因。
第一个原因，中小企业老板不太可能把公司的经营的终极结果分享给每一个员工，老板的想法就是把公司经营的终极成果都尽量的压缩在最小的范围。
但是如果你是利润分红，那你不告诉人家利润你说不过去，员工会质疑你的或者怀疑。
第二基层员工对利润的贡献，其实理论上来讲是间接的，我刚才说对利润有影响力，但是这个影响力是间接的，什么叫间接？就是对员工来讲不够直观，深度下去是可以看得见的，但是不够直观。
比如说这个员工今天做了一件事情，假设说我成交了，我压缩了一个成本，我做了一个动作，让损耗降低了会不会增加利润？肯定会增加利润，但是利润是经过很多计算才出来的，比如说损耗会减少利润，我们借用某个费用减少利润，然后公司还有很多成本要交房租，要交水电。
虽然我们基层员工特别是一线员工，他的贡献是对我们的终极利润产生影响，但是对员工的工作没有直观的感受。
所以我们就要针对不同层次不同岗位员工建立POP。
刚才我举了个例子，比如损耗，我们可以做一个损耗率的POP，比如说我制造型的企业，我们上次到一家公司，老板就跟我讲一个概念，他说老师我做的是手机外壳的加工，都是用金属材料，每年浪费四百万以上，他觉得这个浪费太大，那么怎么减少浪费？
每个老板其实都有这个概念，节约减少浪费，过去很多企业就两个措施，第一，高要求，不能减少，不能浪费。第二做制度，做流程，最多再加一个节约奖。
你要把这个成本费用降低，把损耗率降低，我拿出降低多少比例享给你们。
这个做完了之后效果一般般，有的时候可能没什么效果，因为这个动作是很多人做的，他不是一个人做的，如果你是一个人完成他可能很容易做到。
但是如果靠一个团队来做，假如我要降低损耗，有很多原因，比如采购的时候，能不能够把把进价压低，生产部的计划能不能到位，如果不到位造成损耗，工程工艺设计复杂，不到位，还有我们的模具也有问题，工人在生产当中粗粗心大意，不用心，不负责任，还有业务销售等等。
他很多人共同用力，才能够把这个损耗降低，一旦涉及团队的结合，将一定有问题，如果涉及到单个人，极少数人说节约奖可能效果还好。
因为就一两个人干，大家干好了就分钱很容易的，你出把力，我出把力搞定，如果涉及到多 各部门一起来用力的时候，大家都会产生一种依赖。
每个人都有依赖，我用心也没有用，我再用力也没有结果的，他就不去干了，所以在POP当中他也针对跨部门多人共同协作，我们现在很多企业最大的难题就是跨部门协作非常不利，大家都相互推卸责任。
我们用八个字叫归功于内归责以外，有问题，就是别人的，有过失是别人干的，有功劳就是自己，这个已经形成了一个叫劣根性的根源，这种问题在很多企业都有，咱不要去批评员工素质高跟低，这是人性的一种本能反应。
都是维护自己的利益，我们叫利己心在作怪，但是人人都有利己心，你没有办法解决问题的
我们只能说把人性好的一面，把它激激发得更大，把人性的弱点部分，把它更好的做一个隐藏或者做一个回避。
POP一定就是针对中基层的员工，针对跨部门的工作，针对有增量的部分，有增量什么概念，就是能够比过去做得更好，而且能够带来效益的。
这个部分而且空间是有的，就是增量空间是有的，把这些东西整合成POP的模式，然后制定机制，然后又回到出钱和出力。
出钱让基层员工也出钱，让基层员工出钱，跟我们讲中高层员工出的钱就不一样了，出钱就不能几万出，出不起的，你今天让一个员工出三千五千行不行？他都可能不一定出得起，一个工人，一个班组长，出个一两万都出不起。
很多都是月光族，没有那么多钱，所以他出的钱不多，可能就是少的一两千多，三五千，当然更多的可能有一两万，但是这个一两万已经是很高级的员工，即使出不起钱，我做POP，我这个员工是五千，他出不了，所以先出一半，先出两千到两千五，剩下的从工资里出，用半年的时间出，但出的时候我们有机制，你有一半的POP 合伙金，是在六个月从工资里拿的，那我要计算你的出钱的时间，跟分红来对应上。
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