前引：

未来，所有的企业都会从粗放式变成高质量发展。所谓的高质量发展，指的是以创新驱动和领导力驱动的发展模式。

在拉姆·查兰的《领导梯队》一书中，系统地阐述了如何建立领导梯队，如何培养领导力等方面的内容。

上周日，我带领大家继续阅读《领导梯队》的第三章内容，管理者如何建立领导力，从管理他人到管理经理人员。

以下内容部分来源自上周日读书会，经整理删减，以飨读者。每周日上午十点读书会，邀您一起共读管理百年经典。

“我不是忙，只是时间不够用。”用这句话来形容管理者很贴切。你成为管理者后，时间就不属于自己了。

每天忙得团团转，但是没什么价值感。而在这些管理者中，最容易被遗忘的是部门总监。很多人觉得事业部经理就是部门总监，他们是公司从决策层到基层的过渡。都不对。

在《领导梯队》里，拉姆·查兰把领导力发展分为六个阶段。我强调一下：部门总监不是指层级，而是领导力发展的第二阶段：从管理他人到管理经理人员。

他们的管理对象从员工变成一线管理者，但很多人忽略了管理经理人员的难度，这也让很多部门总监觉得分身乏术。

大家不仅对部门总监的认识有误解，也常常忽略他们的价值。一家公司好比一个人，头部制定战略给方向，腿部执行拿结果，部门总监就是腰部。头、腰、腿配合默契，人才能在正确的路上持续前行。

对一家公司来说，没钱和没市场不是活下去的障碍，忽略领导梯队的建设才是。为什么？下面我们说一说部门总监的重要性。

部门总监被忽略的价值

如果把一家公司比作一个人，那么定战略的决策层是头部，执行的人是腿部，而公司总监就是腰部，腰就是要害、关键的地方。腰部没力量，人的上半身就撑不起来。

如果公司腰部不给力，战略肯定落不了地，因为它卡在腰部传达不下去。只有部门总监发挥上传下达的作用，公司战略才能从空中落到地上。

部门总监是公司的腰部，是构成一家公司管理基础的重要基石。

举个例子，现在不少公司都在定下半年的业绩目标了。这时候部门总监回去怎么给一线管理层和员工讲这件事情，影响了部门的执行力。

比如他说下半年我们的业绩目标是8000万，大家觉得受到疫情影响，8000万的目标有点离谱，接受不了也不知道该怎么干。

这时候，如果这位部门总监对公司战略理解很清晰，他会讲清楚为什么要定8000万的目标？这个目标是怎么定出来的？从公司目前的资源和实力，怎么做能实现目标？具体到不同部门，会分别做什么事情，有什么价值。最后讲为了实现这个目标，本部门的作用是什么，需要做什么和怎么做。

如果他自己都搞不清楚战略，那他大概率会说这个目标是老板定的，大家必须做到。怎么做呢？不知道。

部门员工面对总监的这两种解释，哪一种会让他们执行力更高？不证自明。

总监决定了公司的执行力和战略优势。战略是公司头部制定、腿部执行，如果腰部对战略没有理解，不能把战略上传下达帮助腿部执行层正确理解，就没有执行力可言。

三分战略、七分执行，这里的执行力等于腰部力量加腿部执行力。如果腰部没办法清晰传达战略的差异化和核心优势，执行层会理解不到位，大家不要指望每个普通员工都能把公司战略讲清楚。

如果把公司比作大厦，那么部门总监像建筑坚固的混凝土层。

我要特别强调一下，混凝土不是和稀泥也不是粘合剂，混凝土是坚固的建筑材料。混凝土层做得不好，会有很大的反作用。

比如说最近让大家很痛心的蔚来汽车坠楼，试车员身亡的事故。

事情发酵后蔚来公关部发了第一封声明，核心意思就是“这是一次意外事故，与汽车本身无关。”被大家痛批冷血后，又发了第二封声明，把大家认为冷血的话变成“这是一起（非车辆原因导致的）意外事故。”而且有人透露第二封公关稿还是从车友群里复制的内容。从这两次声明看，蔚来公关部总监一定不理解公司战略，否则不会是这样的应对方式。

这两天又有传闻说蔚来汽车股票被做空，各种消息真假难辨，但可以肯定这次的危机公关让蔚来处境更难了。

当部门总监不能理解战略时，公司遇到危机、变革创新时他们就无法准确理解，在传递给员工或者对外传递时反而会制造新危机，成为阻碍。

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部门总监常犯的五个错

很多总监跑过来跟我说：“Cherry，我干不了这个。我现在忙到没时间吃饭、没办法陪伴家人，工作也什么成果，没有价值感，我很痛苦也很迷茫。”

我敢肯定，这些总监的老板们一定和他们一样痛苦，天天互相折磨。

我工作有二十多年，创业也刚好十年了。这么多年下来，我认为工作理念或者说管理意识是最重要的。为什么部门总监有这些痛苦？因为他们虽然晋升了，但工作理念没有同步更新。这就是部门总监所有管理痛苦的来源。

下面我们看看部门总监常犯的五个错误。

1、授权问题。

部门总监不授权。具体怎么表现？你一定见过这样的总监，他凡事都亲力亲为，有时候直接越过管理者跟他的下属分配任务，推动工作的时候，都否定基层管理者的建议和看法，让员工直接听自己的。

这样的危害是，员工会觉得总监才是他的老板，就不听直属上级的话了。总监亲力亲为，其实也架空了基层管理者，总监觉得忙但无人可用，一线管理者也感受不到自己做管理的价值的和意义。

为什么部门总监不授权呢？第一就是总监认为基层管理者能力不足，或者做事不靠谱，只能自己来把控兜底。那么大家就自我反思一下，看自己做了什么事情让总监有这样的印象。

第二就是总监自己没有足够的领导力，也就说他虽然是部门总监了，但习惯做一线的事情。他不知道授权这件事，也不知道如何授权。

2、绩效问题。

如何给经理人员定绩效和做考核是个难题。我们都忽略了一个现实：管理员工和管理经理人员是不一样的。

给员工定目标和做绩效考核都非常简单，比如我下属是个销售、是个产品经理或者HR，这样定目标很明确。当下属变成管理者，事情就不一样了。

举个例子，比如说你是销售部总监，手下有三个销售主管。

A是业务骨干晋升的，没有管理经验和管理意识，带团队还是和之前做业务一样，自己拼命去做业务，累得要死结果还不好。B有一点管理经验，团队也没有业绩。因为他只关注员工的结果，不关注过程更不会给员工方法。C这个主管是职场老油条，他知道怎么带团队能拿结果，但就是懒了，不想去做这样事。

那你说，作为这个销售部门的领导，你要怎么给ABC这三个人定绩效目标和做考核？大家要知道绩效目标和业绩目标是不一样的。这也是很多总监的痛苦，不知道该怎么给经理人员定目标和绩效，也不知道怎么考核。

3、团队建设问题。

这是很多总监会遇到的问题，当他的下属变成管理者时，他依然把下属当成个人来看，而忽略了他其实代表一个团队。

什么意思？比如部门有60个人，5个主管，每个主管带10个人。如果你不会做团队管理，依旧在用管理个人那套来管理团队，当然会出现问题。

我们常说没有完美的个人，只有完美的团队，但你如果忽略团队的力量，只能看个人的力量，你在实际管理中就会有大量问题。

4、工作理念和思维没有转型。

很多总监的工作理念还停留在一线，他们没有意识到自己的工作的角色和定位已经转变为基层管理者的教练和导师，总在干基层管理者做的事情。

换句话说，就是只会执行不思考，是决策层的传声筒。对公司的战略和文化没有兴趣，没有清晰传递给基层管理者。

当你成为部门总监时，你要明白的角色已经变了。你需要有全局思维和视角，理解公司战略。并把这些战略拆解到部门，让大家明白这件事为什么要这么做，确定了一件事的价值和方向，才会有超强执行力。

虽然书里是把工作理念放在领导力发展阶段的第三位，但从我这二十多年的经验，我认为工作理念是第一位的，能不能转变管理思维非常重要。

5、选拔“自己人”。

很多人升职为总监后，在自己部门里，在选人时喜欢任人为亲。就是选自己信任的人或者跟自己相似的人。可以理解，没有信任的人做事很难，和自己类似的人沟通成本低，认知统一。

但这也导致团队人员结构变得一元化，缺乏活力的团队就越来越雷同，经不起挑战也没有创新，就困在业绩增长的困局里。

比如说有家公司空降部门总监，这个总监让自己信任的人做销售主管。但是原来团队里有几个业绩非常好的人看到空降总监一来，就让自己人做主管，没有给他们公平晋升的机会，所以就走掉了。三个月后，部门业绩掉了很多，这位空降兵开始着急，又去求走了的几个业绩骨干。

团队需要有活力、想要创新，就必须百花齐放，风格多样才有创新的可能。所以，作为部门总监，一定要敢于选择对自己说“不”的人，敢于发表不同意见的人，如果团队里都是一种声音会很可怕。

最后的话

管理很微妙，永远是知易行难。每个人都是说起来什么都知道，一到自己管团队的时候，就有各种问题了，有各种理由。因为管理问题不放到具体场景中，它永远解决不了。

当你从基层管理者晋升为部门总监时，不止职位的晋升，更重要的是个人能力的晋升。为什么管不好团队？本质上就是当你从领导力发展的第一阶段跨越到第二阶段时，它对你的思维模式、时间管理和工作技能也有不同的要求，我们所有的管理痛苦都是来自这里。

为什么我们觉得有些管理者德不配位？因为他们没有管理意识，不知道转变工作理念，在管理上也想用一招鲜搞定。这样无论你晋升到什么职位，能力也永远停在一线的工作。个人领导力，从一个阶段跨入另一个阶段，才是真正的升级。