项目管理，顾名思义是针对具体的项目进行管理的工作。根据PMBOK对于项目的定义，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。它与一般的运营工作不同，具有独特性和临时性（有时限要求）的特点。项目管理最早起源于美国的曼哈顿计划，后由华罗庚教授引进中国，它是管理科学与工程学科的一个重要分支，广泛应用于各大行业的各个领域。本文仅从笔者从业汽车研发项目管理多年的工作经验出发，谈谈笔者对于汽车研发项目管理的认识。
项目管理的主要目标：
无论是世界著名的跨国汽车企业还是本土的中小型汽车生产制造商，研发项目管理都是汽车公司研发部门中非常重要的一个部门。项目管理需要对整个项目Q（品质），C（成本），T（时间）负责。如何平衡项目的时间，成本和品质成了项目管理最主要的任务。
时间，项目管理首先需要制定整个项目的开发日程。这个过程中项目管理需要按照公司的开发流程 （每个汽车公司都有自己独特的开发流程，但是大概的过程和理念都大差不差），预估各个开发过程的时间，设定项目节点并同各个相关部门align， 通常会涉及cycle plan，造型部门，各个研发的团队（底盘，内外饰，车身，电子开发等），实验部门，法规部门，采购部门，生产部门，物流部门，市场部门（包括营销和售后）等。项目的初期开发日程只需要follow公司开发流程的各种template就好。但是由于项目的复杂性和不确定性，在具体的开发过程中往往会发生各种特殊情况（如延期，品质不达标，成本不达标等），那么这个时候项目管理就需要对既定的日程进行修改并再同各个部门align，这个过程往往非常痛苦并且牵一发而动全身。好的项目管理都会在项目的日程中预留各种buffer（缓冲时间/风险时间）并运用各种时间调控技巧（加班，项目提前，平行开发等）去管理项目的开发时间。
成本，获取利润是公司的经营目标，因此如何有效的控制项目的成本对于公司有着重大的意义。在项目的开发初期，项目管理通常会和公司的收益、财务部门针对项目设定具体的收益目标。然后通常经由收益目标设定top down的成本目标（包括零部件成和投资成本） 。在个过程中项目管理需要和研发采购财务团队针对top down目标进行bottom up的分析并进行align。并采用sourcing，成本监控以及各种降成本活动来达成最终的成本目标。在项目的前期成本管控尤为重要，通常也会花费更多的时间和资源。
品质，品质管理或者说质量管理一直以来是制造业的重中之重。针对新车的开发品质，各大厂家都有一套非常严格的零部件和整车开发品质要求和试验要求。在新车开发的开发过程中，项目管理需要在项目的各大节点针对整车开发的品质目标进行检查和汇报，并针对重大的品质问题（影响项目时间，引起剧烈成本上升等）进行跟进和排查，确保项目达成所有的质量目标并在产品量产前关闭所有的品质课题。
项目管理的过程：
一个完整的项目管理过程通常包含五大过程 – 启动，计划，执行，控制和收尾，当然五大过程之中还包括42个小的过程组。总体来说项目管理的过程都是围绕着QCT和范围在进行的。
项目管理需要的能力：
领导力、管理能力、决策力、沟通汇报能力
在大部分汽车零部件行业项目管理这个职位定位是project leader，但不是team leader，所以你需要统括项目但是对项目组的成员没有直接的领导权。（当然视不同公司的组织架构而定，职能型，矩阵型和项目型中项目管理的地位是不一样的）这也是比较难做的地方，更多时候你充当的角色是协调员和救火队员，如何让team member按时按量的完成你规划的任务是一门很高深的学问。（我们这经常给自己的定位是： 事前set各种deadline长篇大论用please，事中设定touch point，按时follow，事后thank you，就是那种求人办事的表情）。有时不同的沟通方法是可以达到不一样的效果的，对客户是这样对内部成员也是一样。人有悲欢离合，月有阴晴圆缺，整个项目过程总是一坑接一坑。有些坑可以提前预知，那就要提前做好风险评估，那些不可预知的那就是考验应急处理了，很多时候项目管理除了平时发各种request和召开各种项目会议以外都是以救火队员的身份出现在大家面前。
此外，项目管理需要定期向客户和领导层汇报项目进展，所以汇报和总结能力显得尤为重要，得能将项目的状态清晰的呈现给客户或领导层，这就要求presentation一定要条理清晰，让人通过你的presentation就能了解整个项目的状态，重要的课题以及下一步计划。
所以从事项目管理不仅要有很高的智商更需要高超的情商。需要玩转在项目的重要干系人中同时清晰地把握项目的进度课题和next steps并传递给项目成员。
总而言之，从事项目管理工作可以帮助你站在更高的位置更清晰更全面的看待整个项目，同时也不得不承担更大的压力和责任。
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