目前项目经理团队建设存在的主要问题
随着信息科技团队的不断发展壮大，科技项目数量不断增多。于是在很多的科技组织和部门项目经理的人数在不断增多，但是项目经理专业化的建设工作却迟迟跟不上组织的发展速度导致项目经理团队的整体素质参差不齐，给组织的项目管理工作带来很大的风险。纵观目前业界项目经理团队管理存在的主要问题如下：
1）没有设置专业的项目经理职务
很多组织没有设置专门的项目经理职务，项目管理工作都是相关的技术人员在进行兼职管理。因为是兼职管理所以相关的技术人员并没有把项目管理工作作为自己的主要工作，而是以一个辅助者的角色去完成项目管理工作。导致很多的项目工作在遇到问题和风险的时候找不到相关的责任人进行协调和解决。
2）项目管理缺少监督和指导
项目经理的项目管理过程中缺少必要的监督和指导，项目管理过程完全依靠项目经理的个人能力和对项目情况的判断，这样的管理过程对于经验丰富的项目经理通常能够把自己所负责的项目管理得很好，但是对于那些刚刚转型作为项目经理或项目管理经验比较少的项目经理项目管理失败的风险大大增加。
3）项目经理缺少激励和职业发展规划
组织对于项目经理管理的项目缺少评价标准和评价体系，项目经理工作缺少激励，干多干少干好干坏一个样。导致项目经理对于项目管理工作缺少积极性不愿意承担更多的责任。组织对于项目经理的职业发展没有规划，项目经理没有上升及职业发展的规划，对于作为项目经理的职业发展持悲观态度，不愿成为专业的项目经理。
专业化项目经理团队建设方案
以上出现的种种现象严重影响了组织的发展，科技建设想要取得更大的成绩和发展必须对这些问题加以解决，建设专业化的项目经理团队，总结组织在项目管理过程中的经验教训加以吸收实现组织管理成熟度的不断提升。想要实现项目经理的专业化需要组织从以下几个方面入手：
1）项目经理资源池的建设
之所以强调组织要进行池化管理，主要是因为池化管理可以使得组织更具有柔性，适应组织的规模不断地扩张。
对人员的项目管理能力进行考核，考核合格的人员才可以进入资源池，作为组织的项目管理人员将来从事组织的项目管理工作，这些人员共同构成组织的项目管理人员资源池。
对于能够进入资源池的项目管理人员资质可以参考以下几个方面：
第一方面是项目管理的相关资质证书，目前业界比较通用的项目管理人员的资质证书为PMP证书、PRINCE2证书、软考证书等，组织也要鼓励项目管理人员去考取相关的证书。
第二方面是作为管理人员需要的技能，例如办公软件的熟练使用能力；管理的沟通能力；总结分析能力等。
第三方面是成为项目经理的意愿，项目经理主要工作是管理工作，必须将自己的关注点转移，做好管理工作。这些需要项目管理人员自己在自己的思想进行转变。
2）建立项目经理晋升制度
在资源池内会设置一套项目经理的晋升机制，一般会将项目经理划分成为三个等级分别为：初级项目经理、中级项目经理和高级项目经理。资源池的项目管理人员根据初中高级的职业发展规划进行项目经理的职务提升。
组织也可以根据项目经理的不同级别赋予项目经理不同的权利，例如初级项目经理只可以管理50万以下的项目，中级项目经理可以管理50万到100万的项目，高级项目经理可以管理100万以上的项目。
对于不同的项目采取不同的奖励，项目规模越大奖励越多有效的激发项目经理管理项目和实现职级晋升的积极性。
3）建立项目绩效评审制度
项目经理的主要工作是进行项目管理，要对项目经理进行有效的评价必须建立对项目的绩效管理制度。对于不同质量的项目给予不同的绩效和奖励系数。
项目绩效可以从两个方面进行入手，一方面是项目交付物的质量，对质量的评估一般可以通过专门的测试团队和测试工作来完成，测试的指标可以包括：需求覆盖度，问题解决率等。
另一方面是项目过程的管理质量，考察项目经理所管理的项目过程是否符合组织对项目管理的相关要求，例如是否每个阶段或里程碑都交付了相关的文档，交付的文档是否复核文档的相关质量要求。
通过对项目的绩效实现对项目经理的绩效管理，每年根据项目经理的绩效结果评选出优秀项目经理，优秀项目经理不论是晋升和奖金都给与优先考虑。
4）建立完善的项目经理培训和指导制度
对项目经理进行培训，是实现项目经理专业化建设的重要环节。对于项目经理的培训要实现多层次立体化。
首先需要对项目经理进行项目管理知识和先进理论的培训，使组织内的项目经理都能够掌握项目管理知识，并实现项目管理知识应用于项目管理实践。
其次是对组织项目管理体系和项目管理制度的宣讲和培训，项目经理专业化的前提是项目管理的标准化，组织必须建立自己的项目管理体系，并指导项目经理落地实施。
再次是对项目管理实践的指导和项目经理团队内部的分享，通过组织的培训实现组织的自成长。
也可以收集项目经理的要求，有针对性性地对项目经理进行培训。
为了保证培训效果，可以在每次的培训结束后对项目经理进行相关的考试。
建立专业化的组织对项目经理的工作进行辅助
组织要建立专业化的项目管理组织对项目经理的项目管理工作进行复制，目前业界比较通用的组织主要包括：
1）PMO
项目管理办公室，目前很多的组织都建立了项目管理办公室，项目管理办公室主要的职责是收集和整理组织的项目信息，为管理者进行决策进行支持。但是有些项目管理办公室也承担起了卓越中心的职责，组织项目经理进行培训提升，甚至是承担起项目经理专业化建设的责任。
2）外包管理室
现在许多组织的项目都是通过外包的形式来完成，外包人员的管理需要组织层面进行统一的指导和管理，外包管理室就是承担着这样的使命，对外包项目的外包人员进行全生命周期管理，与外包上进行相关的考勤结算，外包管理室的工作有效的实现了对于项目经理进行项目工作的支持。
3）质量管理室
对于一个项目来书，对于项目交付物的评价一般交给专业的测试团队和用户，进行相关SIT测试和UAT测试。但是对于项目过程管理的质量，一般是有相关的质量管理部门进行，组织协调相关的质量评审。
4）EPG组织
一般组织的EPG团队都是一个虚拟的团队，分别由各部门的负责任和专家组成，负责对组织的项目管理体系进行不断的优化。
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