接下来将用10周的时间和你一起学完PMBOK第七版，本编聚焦于week 1 项目管理标准知识介绍。
（以下为10周学习计划，欢迎加入一起学习）
我们先牢记 责任，尊重，公平，诚实 的项目管理价值观。
再来详细聊聊12大项目管理原则
毫无疑问，项目经理作为临时任命，且无职能型约束的前提下，要完成一个项目的交付，作为管家式的角色存在成为必须。在承担管家的角色中，不仅要关心项目的财务，资源分配等，也要尊重，关心项目团队成员，以身作则，为项目可交付奠定夯实的基础。
项目的成功一定是项目团队的成功，形成正向积极的项目团队氛围，能打破跨专业的壁垒，将团队中的每个人的能量发挥到极致，带动全员的主观能动性。养成团队成员的owner意识，在协作中前进，一起对项目成果共同负责。
有了项目团队成员协同合作后，还需要识别出所有的项目相关方（非项目团队任命成员，但对项目交付有决定性作用），在项目的不同阶段，干系人的关注度与参与度也是动态调整的，因此需根据项目阶段动态识别干系人的情绪与参与度，干系人的积极参与有助于项目团队发现，收集和评估信息，数据和意见，能最大化的达成共识，从而更好的实现项目目标。
价值是项目的最终成功指标和驱动因素，我们应该聚焦于可交付物的成果，而非简单的任务输出。往往项目在启动前都是有明确的商业目标和价值交付目标的，但项目又是独特的，有着渐进明细的项目特征，因此在交付的过程和结果中往往会有所偏离，这就需要我们在项目执行的过程中不断的调整，将注意力和产出最大化的聚焦于价值本身，而非简单的输出与交付。
系统思考，是项目经理和项目团队成员非常重要的能力之一。而项目本身就是一个多方相互依赖而成的系统，任何局部的改变都会对项目系统本身产生影响，因此在任何变更中我们要运用系统思考来review每个环节，确认影响与对策。同时项目经理在项目系统中应该运用资源整合能力，对上，对同级团队，对下的资源整合，能让系统本身的盲区与已知风险相对减少，这样对项目的良性循环有更积极的作用。
项目区别于职能型管理，对领导力有更高的需要。而领导力的要求也并不局限于项目经理，往往是多名项目成员展现出有效的领导力技能，以帮助项目团队执行和交付所要求的结果。而领导力中最重要的智慧之一莫过于让项目成员充分的理解项目目标，并最大化的达成共识，凝聚大家力量一起为项目成果负责，要把项目目标分解为每个项目成员的目标。其次领导力的个性也尤为重要，一个有着鲜明的个人特质与魅力，能为项目注入更多的积极元素，也能激励，影响项目成员。
由于项目的独特性，项目管理体系和标准提供的大而全的框架，仅作为指导，我们还需要根据项目本身情况而适当裁剪出其所需要的方法论。而裁剪本身也具有迭代性，因此也需要在项目期间动态评估方法与过程的有效性，并给组织增加价值。
毫无疑问，项目质量也是项目成功的重要指标之一。同时，项目交付中，质量要求也并非越高越好，还需要考虑其他因素（成本，时间，客户需求）的相互制约，在其找到平衡点，交付出质量达标且客户满意的成果。
我们生活在一个变化而又不确定性的世界，项目本身又具有独特性，因而需要我们能够驾驭复杂性。复杂性看你出现在任何领域和任何项目周期的时间节点，因而我们需要时刻保持关注，一旦留意出复杂性的迹象，就能识别出，从而调整项目的计划和方法，驾驭潜在的混乱，以有效地交付项目。
风险一旦发生，就会对多个目标产生相关影响，因此我们需要识别发现，找到已知风险，做好应对策略，在风险来临时采取积极的方案来解决应对。而对于未知风险，则是我们目前能力范围外的，我们只能在过往的项目经验中吸取经验教训，多总结提炼，从而减少我们的认知盲区，也就能相应的缩小我们对于未知风险的范围。
适应性与韧性，也就是我们面对变化的能力，与面对冲击，从失败挫折中快速恢复的能力。一旦拥有了这些品质，对项目团队，对个人都是及其宝贵的财富，能让我们在变化中行走，在逆境中前行，同时也能更好的聚焦于目标本身，对成果负责。
在当今变化的商业环境中，我们要做变革的推动者，而非被动接受者，把握变革主动性，能增强项目团队的创造性。当然，变革也并非一蹴而就的，是一个循序渐进的过程。
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