1.目的
本文件为了进一步规范公司的生产计划管理，强化生产管理职能，避免多余原材料、在制品、成品库存的产生，达到理想的客户交付和库存水平控制。
2.适用范围
本作业文件适用于公司产品的生产准备、生产计划编报、生产计划实施及检查考核方面的管理。
3.术语
无。
4.职责
4.1 生产科是公司生产过程管理的归口管理部门，负责公司主生产作业计划的编制与组织实施，并对其进行检查、考核。
4.2 生产科负责生产过程的业务管理，并对公司所有产品的主生产作业计划进行编制与组织实施。
4.3 司属各相关单位负责配合完成生产过程中的各项工作。
5.工作程序
5.1 生产科下达零件作业计划（以ERP形式体现）
5.1.1 生产科根据营销计划部销售订单，进行MPS、MRP的运算与释放，并对1级零部件的订单进行调整，形成“零件作业计划”；
5.1.2 客服中心的备件计划由于其特殊性，全部采用手工控制，不参与ERP的运算；
5.2 车间需编制本车间零件加工作业计划
5.2.1 车间零件加工作业计划有两种：一种是对生产科零件作业计划或上家车间传递的需求计划的调整，（相应生产订单的调整需通过生产科或上家车间）；一种是对自己车间所属零部件的作业计划。该两种计划必须是在考虑生产科下达的零件作业计划与提前期的基础上做出的，否则耽误生产进度，须接受考核。
5.3 车间需编制对上级零件需求计划或毛坯投料计划
5.3.1 车间根据调整后的生产作业计划（生产科或上家车间）而编制的自己部门零件需求计划。
5.4 发运（生产）计划流程及管理
5.4.1 月度商品（发运）计划
营销计划部根据外部合同订单，15日前编制好次月的《物资准备计划》，于25日前编制好次月的《商品销售计划》并进行评审、下达。
5.4.2 月度主生产计划
生产科在每月20日前，根据公司《月度商品（发运）计划》，由营销、供配、生产评审后，编制公司次月《月度主生产作业计划》，经公司主管生产副总经理审定后下发执行。
5.4.3 根据集团公司年度生产经营大纲，制定公司的年度、季度的主生产计划。
5.5 主生产计划生成的流程
5.5.1 主生产计划的输入点为月度商品（发运）计划，输出点为生产作业计划和物料需求计划。商品（发运）计划是主生产计划的基础，主生产计划=商品（发运）计划-成品库存数-未结入库数。
5.6 零件生产作业计划；
5.6.1 生产科零部件计划员根据主生产计划在ERP系统中释放零件生产作业计划；
5.6.2 各生产车间根据生产作业计划的时间、节点组织生产确保完成。确因不可抗力因素不能完成应及时向零部件计划员汇报，并提出调整建议。
5.6.3 供配科按投料计划按时按量发料到车间，确保作业计划的完成，产生异常情况需及时与生产科沟通，生产科取得营销计划部同意后可否调整计划再确定作业计划。
5.6.4 各生产车间于每日早上10点前将前日完成数据录入ERP系统，并对未完原因作简要分析，以书面形式上报生产科。
5.6.5 供配科于每日早上10点前将前日到料、投料数据录入ERP系统，对未按时发料到车间的品种、数量以书面形式上报生产科。
5.6.6 各车间统计月度作业计划完成率，以纸质和电子版上报生产科。
5.6.7 作业计划的组织与实施；生产科对作业计划的组织实施，在生产过程中协调好每个环节，使生产有序进行，对前期生产工作的检查总结和后期工作安排，生产科以月度生产会、每周生产作业会、专题会、调度会指令、每日生产例会等形式负责本公司生产车间的生产协调与调度工作（必要时公司领导参加生产作业会和专题会，并形成会议纪要），使生产任务顺序完成。
5.6.8 生产科每周根据《主生产作业计划》或《主生产节点作业计划》，编制每周产品生产完成情况及未完原因分析，每周二上午12时前上报经济运行部生产管理处。
5.6.9 各单位每月统计截止日期为当月25日24时，商品统计以《商品缴（退）库单》或《提（发）货单》为准。生产科于每月28日前将当月生产完成情况报表（附完成情况分析）报送经济运行部生产管理处。
5.6.10 考核按〈公司另行考核办法〉
5.6.11 相关记录保证主生产计划的实施。证据的支持，如：每日未完原因分析、周生产完成情况、周生产考核、生产节点计划、月度生产作业计划、生产作业调整计划、月度作业计划完成率、备件生产计划、月度生产完成情况、月生产考核等。
5.7 物料需求计划的管理
5.7.1 物资供应需求计划的编制；物资供应工作是公司生产经营的“先行官”，是生产经营的保证，物资供应需求计划要做到准确、及时、有预见性，结合公司生产每个阶段实际完成情况编制物资供应需求计划。
5.7.2 计划编制的范围；凡属公司生产、科研、试制、非标设备制造，大修理备件制造、工装生产，技措（改）、技安环保、劳保等需用物资均需纳入年度、月度计划编制范围内。
5.7.3 编制物资需求计划的时间要求及计划的调整；本年度物资需求计划，根据集团公司下发的年度生产经营大纲制定出相应的物资需求计划。每月，计划采购员在接到营销《物资准备计划》后，落实库存情况，两天内完成《物资供应需求计划》并下发《采购订单》，若《SPJH》或《临时生产任务》调整，物资供应需求计划作相应调整，并在两天内下发《采购增补订单》。
5.7.4 物资供应需求计划的采购与跟踪；计划采购员根据《采购订单》需求，努力做到“5R”，加强采购过程跟踪，发现异常情况及时上报科领导，采取相应措施，确保物资及时回厂，并且手续齐全。回厂物资及时交检入库，并按生产订单需求组织投料，保证生产物料需求。
5.7.5 相关记录保证的物资供应需求计划实施。证据的支持，如：《物资准备计划》、《物资供应需求计划》、《采购订单》、《SPJH》、《临时生产任务》、《采购增补订单》等。
5.8 计划变更控制
由于各种原因造成计划不能在规定的时间内实施时，公司有计划变更的控制流程，变更流程的内容不限于变更的提出、变更的原因、变更的批准、变更将会造成的影响及避免类似变更的措施。
5.8.1 计划变更控制程序：
计划变更时，由营销计划部计划员编制临时生产任务通知单，经公司主管领导签字生效后，下发生产科一、二区实施。
5.8.2 公司的计划变更：要求70%-80%按管理流程实施。
5.8.3 临时调整的情况可包括：
a）顾客临时增或取消订单；
b）计划性生产量与实际销售量有差异时；
c）制造过程及其它变动因素导致计划变异时；
d）原辅材料、外协件、外购件的供应无法配套时；
e）当出现如关键设备故障、材料或能源供应中断、市场退货等。
5.9 计划效果的评估；公司引入“BTS”管理指标对生产计划的执行效果进行评估，并采取有效的手段保证指标值不断的提高。
5.9.1 BTS是指在指定的生产日，计划产品按照正确的生产顺序完成生产的百分数。
5.9.2 BTS的计算公式为：BTS%=产量%×混线%×顺序%。
5.9.3 公司进行BTS指标的管理，并能够正确使用BTS指标对计划执行情况的跟踪。
5.9.4 公司对BTS指标进行监控、统计汇总，并附相关的趋势图；如遇异常，必须有相关的原因分析，根据原因分析的情况，提出持续改进的方案，并对持续改进的方案进行阶段性的效果评估。
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