有效利用外部研发资源（下）：外部研发资源的管理（内部研发和外部研发）

导言：在产品研发工作中，企业普遍面临着资源和能力不足的问题，因此需要利用外部资源来开展研发活动。它山之石虽可攻玉，但在什么情况下引入外部研发资源、如何有效管理这些资源，需要企业进行深入思考。我们通过《有效利用外部研发资源》上、下两篇来探讨这个议题。

文/张炜（华沣管理研究院研究员、资深咨询师）

在《有效利用外部研发资源（上）：研发策略的选择》中我们提出，企业应从战略定位出发，对自身的资源、能力进行分析，最终基于核心竞争力来进行研发策略的选择。归根结底，研发策略的选择应该是一个有分析依据的战略行为。

而当企业选定了利用外部资源开展研发活动后，怎样管理外部研发资源就成了迫在眉睫的问题。本文将围绕这个问题展开。

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管理外部研发资源的难点

企业在利用外部资源完成研发活动的过程中，可能会遇到如下问题（我们称企业方为“甲方”，外部研发资源提供方为“乙方”）：

1. 外包或合作开发与市场需求脱节，开发成果无法支撑战略和业务目标。

通过外部研发资源完成产品开发后，得到的产品与市场需求之间存在差异，影响产品的市场竞争力。

2. 合作目标不清晰，过程缺乏管控，没有得到想要的东西。

在外包或合作开发的过程中，双方对开发目标约定不清晰，甲方对项目的管控比较松散，项目出现延期或其他不达标的现象，也会导致最终交付物与期待有差距。

3. 甲方缺少必要的专业能力，评价项目过程及交付物存在困难。

甲方委托乙方进行开发，但甲方对所开发的技术或产品缺乏专业方面的知识和能力，无法对过程和交付物进行应有的判断和评价，验收过程缺少针对性的评审和验证，导致验收后发现项目不满足之前的设想。

4. 知识产权不清晰，研发成果存在产权纠纷。

双方在合作之初对最终成果的知识产权未做出清晰的界定，造成在成果交付阶段，格子对于应该交付哪些成果的预期不同，导致一定程度的纠纷，影响合作关系。

企业如何解决这些问题、有效管理外部研发资源呢？

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外部研发资源的特点

首先我们必须了解外部研发资源的三个特点：

• 契约性

外包开发、合作开发本质上是一种交易行为，企业所购买的是外部组织提供的开发服务。甲乙双方针对具体业务开展自愿的合作，合作的基础和保障是具有法律约束的合同或协议。

然而，虽然合同和协议能够对合作的目标、过程和结果做出一定的约定，但研发本身是具有创造性和不确定性的活动，因此除了约定的条款外，必然还有一些隐性的工作不容易体现在合同或协议中。这种情况下，乙方所具有的良好契约精神，是合作能否取得成功的重要保障。

• 不受控

甲方对外部研发资源没有所有权，也就无法拥有直接的控制权。如果乙方在同一时间面对多个客户，对具体项目的投入程度可能会受到影响。这种情况下，甲方要依靠乙方指定的负责人才能在一定程度上支配乙方的资源，对外部研发资源控制力不足是外包和合作开发不可避免的情况。

• 不稳定

外部研发资源的管理权在乙方，虽然在合作初期双方会做一定的约定，但在信息不对称的情况下，存在乙方资源在合作期间发生调整和变动的可能性，如果涉及到了核心资源，对开发结果会造成比较重大的影响。

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外部研发资源的管理思路和具体措施

外部研发资源需要融入到企业的具体业务活动中，才能体现其价值。基于我们在《有效利用外部研发资源》的上篇中的内容，我们尝试从流程的角度来思考外部研发资源的管理框架，下图是思考的结果：

基于这个框架，我们从管理流程、业务流程、支持流程三个层面进行分析，结合外部研发资源的特点和过往的经验，识别出外部研发资源管理的四个要点，分别是资源选择、管理制度、业务流程、专业人员。

接下来，我们从这四个要点来探讨外部研发资源具体的管控措施。

1. 资源选择：寻找适合的外部研发资源

外部研发资源的选择过程，很大程度上会决定最终的开发结果。因此，选择到合适的外部研发资源往往能达到事半功倍的效果。

具体来说，企业可以利用已有的选择与评价的方法来选择外部研发资源；如果企业对外部研发资源不够了解，那么首先就需要进行初筛，可进行比较的外部资源应当不少于3个。接着按照供方选择的方法进行评价，最终确定适合企业当前需求的外部研发资源。

在选择的过程中有一个因素需要特别考虑，那就是供方的专业开放程度，如果供方愿意提供专业能力提升方面的帮助，对企业来讲会非常有价值。

外部研发资源选择的过程会花费一些时间和资源，但这个过程却是必不可少的环节，也是项目成功的基础。所谓磨刀不误砍柴工，前期准备越充分，后期实施就会越顺利。

2. 管理制度：建立外包开发和合作开发的项目管理制度

项目是与外部研发资源合作的载体，面对外包开发和合作开发这两种形式的项目，通常的项目管理方法是适用的，但研发类项目同时还具有复杂性、创造性和不确定性的特点。因此企业需要针对外部研发资源的特点，对项目管理方法进行局部的调整和完善：

（1）合同与协议的管理

合同与协议是与外部研发资源合作的契约文件。其中，项目的目标是这个契约中最重要的内容之一。目标的描述要尽量具体和量化，涵盖技术、质量、成本、时间等重要维度，且能够测量和评价，同时还应设置必要的阶段目标以便更好地管控研发的进度和风险。

（2）内外部的沟通管理

利用外部研发资源不可避免涉及到多个组织之间的协作，沟通的方式和效率对项目的进度具有直接的影响。因此，在项目之初就应该确定项目的沟通机制，明确各个层级的对接人、沟通方式和沟通频次。定期的正式项目会议必不可少，项目过程中存在的问题也应有专人来跟踪管理。

在项目开展的过程中，建议甲方派驻人员到乙方现场开展工作，这会极大改善双方沟通的效率，使合作取得更好的成效。

（3）项目的评审和评价机制

项目最终要交付和验收研发成果，因此评审活动就显得尤为重要。在项目的关键节点，从内容和人员的角度精心策划项目评审活动，评审的过程要注意分清楚技术评审和决策评审。

关于技术评审，在评审之前要确认乙方提供的技术资料及验证结果的充分性，可以邀请专业对口并能够对技术进行客观评价的外部专家参与评审，做到让专业的人做专业的事，力求对技术结果评价准确。

（4）项目的知识管理

对于研发类项目来说，知识就是在研发过程中形成的专利技术、非专利技术、专业能力、流程能力等。考虑到甲乙双方是通过合作完成了研发活动，因此对于知识的内容和归属问题，应该在初始的合同或协议中做出明确的规定，以避免后期可能的纠纷。

知识管理另一个关注点是显性知识和隐性知识的获取。显性知识具有可感知和可描述的特征，相对来说容易识别和管理。隐性知识则与个人的关联性更高，是在反复的操作和试错过程中形成的一种个人能力，其描述和传播比较困难，但价值巨大。企业应该重视研发过程中产生的隐性知识，鼓励员工探索和试错，不断进行隐性知识的积累，培养和提升个人的内在专业能力，然后不断将隐性知识显性化，促进企业整体技术能力的发展。

3. 业务流程：外包开发和合作开发的项目要遵守企业端到端的研发流程

外包开发、合作开发项目虽然是与外部组织合作，但其根本目的还是支撑企业战略目标或市场需求的实现。因此，它们本质上是企业研发体系的延伸，需要融入端到端的研发流程当中。

首先，外部合作项目要纳入到企业的技术规划和产品规划中，开发的成果要运用到企业最终的具体产品上；同时，在例行的技术规划和产品规划活动中，要根据外部环境的变化，来调整外包开发和合作开发项目的方向。

另外要注意的是，企业一定要区分清楚技术开发和产品开发，只有经过完全验证的技术才能运用到产品上，这一点对外部研发资源的合作项目依然适用。

最后，外部研发资源的合作项目完成后应该注意成果的维护，当外部需求发生变化时，及时进行技术的改进和升级，使开发成果尽可能长时间体现发挥其价值。

外包开发和合作开发项目在形式上与自主研发项目有差异，但在对端到端开发流程的遵守上绝不能有例外。

4. 专业人员：提供最小可用专业能力

在与外部研发资源的合作过程中，有时甲方尚不具备完全充分的专业能力，这时就无法有效判断和评价乙方的工作成果，如果勉强进行验收，很可能得到的成果并不符合预期，项目效果会大打折扣。

但是，即使企业不具备完全充分的专业能力，也应该保证具备支撑项目开展的基本专业能力，我们称之为“最小可用专业能力”。

企业可以考虑通过以下几种方式来建立这种基本的能力：

（1）内部选拔有潜质的专业人员。专业是具有共通性的，因此虽然最初这些专业人员的专业知识储备达不到要求，但他们可以通过短暂的学习和实践具备最小可用专业能力。使用这种方法时，企业能否够准确评估人员潜质是关键点。

（2）招聘符合要求的专业人员。让这些人参与到项目中承担起管控的角色，对外部研发资源的工作成果进行判断和评价，从专业的角度推动项目朝既定的方向发展。使用这种方法时，企业能否招聘到合适的人才是关键点。

（3）聘请专业顾问。如果前两种方式不容易实现，也可以考虑聘请专业顾问参与到项目中，对专业问题进行把关，控制专业目标的走向。企业对专业顾问的信任程度是这种方式起效的关键。

“最小可用专业能力”是企业在专业能力方面的底限要求，如果不具备，企业将难以实现对外部研发资源的有效管控，造成项目结果不符合预期，甚至失败，因此企业需要特别注意。

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写在最后

在本文的上篇中我们曾明确过，关键技术最终要掌握，核心技术最终要自主开发。因此在本文的最后我们想要强调，企业在利用外部研发资源来开发关键技术甚至核心技术的过程中，要意识到一个非常重要的隐性任务，那就是能力的演化。

具体来说，与外部研发资源合作时，企业要有意识推进从管控能力到专业能力的转化：当专业能力不完全具备时，企业应该首先从管理角度入手管控好外部研发资源，保证项目成果符合初始目标；在做好管控的同时，企业要借助最小可用专业能力进行专业方面的学习和探索。

一般情况下，提供外包开发和合作开发服务的组织会具一定的开放性，能够为企业提供一些专业能力建设的帮助，因此企业应该从初始的管控项目深入到专业层面，虚心学习外部研发资源的专业能力和流程能力，逐步发展出自己的核心技术能力。

研发能力建设是一项长期的任务，企业应该抱有开放的心态，保持成长型思维，培养优良的合作伙伴，共同明确能力发展的方向、控制好能力发展的节奏，实现研发能力的不断跃升！