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作者：小僧快跑
在全项目视角下，将工程项目安排地井井有条，且应该呈现很主动、很平顺的状态，而不是被动处理事情，让工程项目所有事情处于有序之中，才是最健康的。
工程人的定位
人们总是处于相互竞争的环境中，并且在不断的找别人的缺点；
而且存在的竞争性越强，他们就会通过寻找对方的缺陷来取悦自己。
—社会学家托马斯·霍布斯
项目负责人需要建立统一的经营目标
工程人的“修养”
优秀的房企都有一支这样的队伍：
他们有纪律、有情怀、有追求、有担当、对品质有着最苛刻的追求；
他们一直把质量视为自己的生命线；
他们以终为始、打造业主心中的“好房子” 。
房地产的特种部队—-工程师团队
何为经营管理意识？
我天天都在管理
难道我没有经营意识吗？
经营者的“六脉神剑”
1、现金流
工程紧扣营销
从经营的角度来看，施工计划并不同于货量组织。供货不仅是把工程量做出来，还要考虑什么时候供，供什么货，供多少。
供货需考虑四个原则：供给充足、及时供应、以销定产、适销对路，助力营销。
首开是影响现金流回正的关键
工程部门既要加快开盘前的施工进度，尽早达到预售条件，也要保证是货量充足。各地的达售条件不同，有的是出正负零即可，有的要求主体结构完成三分之一甚至更多。
无论是哪一种，对工期影响最大的都是地下工程部分。和地上工程不同的是，地下工程属于非标部分，工期及成本浮动空间大，在满足规范和指标要求的情况下，应尽量减少地下面积，优化地下空间结构。
首先，合理的施工组织，利于施工进度。比如现场的总平规划要保证现场交通组织和材料运输顺畅；再者，安全管理措施做到位，尽量避免出现大事故。
2、利润/利润率
降低资金的无效占用和浪费
通常情况下，项目到了施工阶段其货值和目标成本已经锁定。这个阶段对利润指标产生影响的，主要是售价调整、工程造价变化（主要为设计变更、工程签证）等因素。
控制工程款支付节奏，减少资金占用
工程建造过程中，通过形象进度或节点控制工程款的支付进度。
另一方面，制定严谨的工程进度，尽可能准确的提报资金计划。要求总包单位或甲分包单位为资金计划的准确性承担责任。
减少无效成本，不浪费就是省钱
第一，减少各类变更的发生。
减少变更，重点是工程管理前置，在图纸会审阶段发现图纸中的缺漏，提前消灭变更潜在风险。建造过程中，提前交底，按图施工，加强检查验收，防止管理疏忽造成不必要签证。
第二，合理的施工规划，减少错漏碰缺。
有的将临建建筑（示范区、总包生活区）设置在项目地块上，后续因为影响到工程进展只能拆掉，既浪费了原有建筑的成本，又增加重建的成本，还耽误工期。
工地上的一些抢工并非迫不得已，而是由于缺乏工程进度的节点意识。比如项目建设往往前松后紧，前面进度抓不严，到了临近考核节点时发现时间太紧，只能催促总包加人抢工，产生了不必要的抢工费。
3、周转率
快周转的本质，就是在一个单位时间内（通常是一年），让资金多滚动几次，这样才能成倍放大经营杠杆。如果房企不能快速变现，收回资金，这样的快周转就是假的快周转，是没有用的。
而这还不是最关键的，最关键的是在拿地端。从拿地到预售取决于开发商的能力和各地政府政策，合法开盘前提是拿到预售许可证，之前的节点包括：拿地、付清地价、办理土地证、成立项目公司、报规划方案、拿到规划许可证、报施工图、拿到建筑工程师规划许可证、取得施工证、开工、主体结构施工到预售条件。
在这一系列流程中，我们以开工时间为准将土地获取至开盘分割为两个阶段。前面开工前时间取决于报审拿证的能力，开工后取决于施工速度和政府预售条件。
4、资产收益率
5、成长性
地产经历土地红利、金融红利时代，目前随着宏观政策的挑战、行业趋势的发展、已进入管理红利时代，如何让管理赋能经营？经营需要客户需求的支撑；
围绕客户需求的管理，工程如何打造以客户为目标的IP服务客户，各家地产先后推出多种工程IP；
每个工程人应该具备营销思维，需要知道顾客需求是什么？以做出客户满意的产品、为绕客户的需求推动生产体验。
像造汽车一样建房子，不紧紧是产品制造标准化，更多是建造过程的可视化；
东原也提出了“超级工厂”，系统梳理了工程三大亮点，即“全标准（8大精工建造标准、4项精细化工程管控）、全透明（材料透明、施工过程透明）、全档案（材料档案、工程验收档案等“家”档案）”。
融创则打出了“臻营造”概念，成立业主品质监督小组，让业主直接参与精装材料精装材料定样、苗木选型等，拉近业主与项目的距离。
6、客户
品质由目标客户的需求决定，目标客户的品质满意度是基于当前生产状态横向比对后的综合反馈；
每个工程人应该具备客户思维，坚持以客户为中心，质量好不好客户说了算，只有坚持客户的质量诉求才能支撑企业经营指标的提升。
假如您是老板
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