流程管理关键问题探讨（流程管理关键问题探讨）

今天和一个行业头部企业流程管理团队做了一个交流，我们就一些流程管理关键问题进行了探讨。将我们讨论与我的思考整理分享如下：

Topic 1 流程与哪个职能组合一起更有力量？是流程 IT吗？

流程职能到底和哪个职能进行组合，会更有力量？很多公司都在学华为：将流程与IT组合在一起，成立流程IT部。这种做法肯定是非常好的，有利于管理 IT的融合，发挥管理整合效应。

但我认为，这既不是唯一正确的选择，甚至不是一个最好的选择。

因为你不具备华为的流程管理环境：华为不担心流程管理活不下去，流程管理部门不仅持续存在，还越来越强大，因为华为管理变革的路标是建设流程型组织；华为不担心流程管理偏离战略，因为在DSTE（从战略规划到执行）流程中，有强大的将业务战略解码到流程变革战略的能力；华为不担心业务部门不重视流程，流程管理文化与思维已经融入到管理团队的血液中，流程管理写入了干部的任职资格中…..

相信大家都深有同感：IT系统的价值关键在于流程设计质量，将卓越的业务流程装进IT系统，并保证IT系统有效运行，才能够发挥它的杠杆效应，才能够产生强大的生产力。

于是问题来了：要设计出卓越的流程，并让它有效运行，谈何容易？对于绝大多数企业来说，这本身就是一个世界级的难题。

很多企业即使成立了流程IT部，依然无法解决IT生产力的问题。由于流程管理工作无法打开局面，无法被企业认同，久而久之，流程团队渐渐沦落成为IT BP，为IT部门做业务需求分析与项目管理等相关工作。

企业的主要矛盾不是流程与IT融合的问题，IT部门天然是拥抱流程管理的，他们有先天精诚合作的基础。但流程如何与战略、经营业务融合，进入高层的视野，改变组织的行为方式，成为价值创造的核心管理要素？却是多数企业流程管理的主要矛盾。

我想起N年前应聘富士康流程管理工作时，他们有个部门叫系统规划部。他们将战略、组织KPI、流程、IT合在一起，为业务部门输出完成的管理解决方案。对此，我很是认同。

个人建议：企业将流程与战略、组织管理（架构/人才/组织KPI）职能组合在一起，成为一个一级部门，比如战略运营部/中心，将其放在同一个副总或总监下管理，流程管理成为其下的一个二级部门。如果战略运营部门能够IT整合进来更好。

它可以解决以下4个核心问题：

1、让流程支撑战略落地。将业务战略有效的落地到流程变革战略中，通过关键业务流程的变革，来提升公司运营效率（质量、成本、周期、效率、客户满意等），更好地支撑业务价值主张的实现。

如果建立了清晰的流程与战略之间的联系，业务流程变革就有了足够的势能与关注度，推进起来更加有力量，更容易成功。

2、将流程落实到组织中。将流程的责任落实到部门、岗位上，确保责任到位。形成流程打仗、职能练兵的组织阵形，实现业务运作和能力建设均衡发展模式，让组织围绕支撑流程成功而建设，围绕价值链高效运作的目的来改变组织行为模式，而不是职能忽略或对抗流程。

3、将流程落实到组织关键人才中。很多时候有流程但没能力，流程设计得再好也没有用，不会有好的业务结果产生。比如IPD流程，如果没有胜任的产品经理、项目经理、系统工程师人才支撑，IPD流程不会发挥太大的作用。

基于流程打胜仗的需求，要重视审视人才支撑度，通过外招或内培的方式，获取或构建关键人才能力，否则流程是没有力量的。

4、将流程落实到组织的评价与考核机制中。中国制造是如何快速走向世界舞台中央的，因为我们更加奋斗呀。随着我们产业转型，企业走向向中高端转型过程中，为何走得异常艰难？我们仍然很奋斗呀？企业比拼的是端到端业务流程（战略、研发、销售、供应链、服务等）运作能力与效率，我们需要高效的跨部门协作奋斗，但我们没有建立围绕端到端流程奋斗的机制，陷入了低效的组织内耗中，企业整体运作效率仍然低下。

我们要将战略KPI分解端到端流程KPI，将进一步分解到部门KPI及关键岗位KPI，每一个人都指向为客户价值创造，让每一个人都在干活，都是增值的。

Topic 2 流程管理工作是愿景导向还是问题导向？

虽然我们说要相信“相信”的力量，但流程管理想要实现愿景驱动，真的非常之难。流程管理的愿景是要有的，否则没有路标，没有方向感。流程管理的愿景要低调的宣传与沟通，有了成绩之后再提高宣传的嗓门，否则会被当成笑柄。

我的观点是：流程管理要坚持问题导向为主，愿景导向为辅。流程管理人员，甚至是任何一个管理从业者，你得先找到公司核心业务的痛点，然后集中火力消灭它。

这些痛点不能是口号式的假大空的描述，要具体、明确，最好背后有这个典型案例支撑，能够引发大家对于业务痛苦经历的回忆，要有画面感。

这些痛点要有一定的高度，能够让公司高层感到兴奋。最好能够指向公司整体经营层面的问题或指标，保证是高层们关注的问题，与他们在同一个频道上。

基于过往的工作经历，我总结了一些老板及高管关注、常见管理能力不足的问题：

• 跨部门之间的协同非常的困难，组织内耗大，给业务带来了明显的影响：比如造成了面向客户交付的延迟、错误等不满意；或增加了大量的管理成本。
• 管理复制能力弱：由于缺乏管理能力，业务领域关键岗位个体之间的能力及业绩差异很大。业务极度依赖少数业务的大牛，而大量的普通业务人员的投入，产出效率极低，与投入明显不匹配。企业明显遭遇了管理复制的瓶颈，关键岗位人才成长不起来，看来看去，业务就依赖那几杆老枪，已经几乎没有潜力可挖，增长无法持续。
• 风险控制能力比较弱，要么产品/服务质量出问题；要么财务利润与回款出问题，这两类问题如果控制不好，很有可能让公司死掉或走向衰败。
• 企业的应变能力太弱，市场反应速度及创新速度太慢，面对快速多变的市场环境无法快速响应。往往表现是机会来临时，抓不住，或者总是慢半拍，或者在外部环境变化时，很容易掉队。
• 企业运营能力太弱，产品/市场成功实现了从0-1的突破，随着竞争对手的模仿与跟进，企业无法持续领先，甚至是抢了个早起，赶了个晚集。新产品/客户/市场持续经营能力太弱，不具备从1-N的高效运营能力。
• 由于管理能力不足，企业运营效率不高，出现增收不增利的情况，肥肉多，肌肉少，大而不强。主要会表现在净利率、人均利润/毛利、投资回报率等持续下降。
• …….

Topic 3: 流程管理专业能力是流程管理部门的主要矛盾吗？

不是！绝大多数不是！

流程管理方法论本身不复杂。企业流程管理团队的主要矛盾不是流程专业方法论掌握得不够好，而是流程管理的功力不够。

很多流程管理人员只能够停留在抖书包的阶段，既没有高度，也没有深度，很难打动你的客户。

没有高度就是没有站在高管视角去思考，无法吸引高管的眼球；没有深度，就是总在空中悬着，讲着人尽皆知的、正确的废话，不能够进入到业务细节，找到那个牵住业务痛点牛鼻子的细节点及解决方案。

如果你能把业务细节打开分析，运用结构化的思维进行梳理，运用统计技术进行分析，也许会发现：看似复杂无比的问题，关键点可就是一个。魔鬼在细节，答案都在事实与数据背后的规律中。

太阳底下无新事。管理领域其实并没有什么新鲜的道理，但企业界的故事却各不相同，鲜活的故事才是有生命力的，才是能够打动人的。所以流程管理者要学会讲故事，以故事说服、影响身边的人。

相信流程管理人员会有这样的疑问：为什么流程管理道理知道了一箩筐，却依然搞不定内部客户，搞不定客户的具体需求？

我觉得很重要的一个原因在于：管理方法与工具落地的最后一公里没有打通， 这个方法往往需要你自己去探索，标杆经验是可以借鉴 ，但无法照搬。你需要大胆地进行设计，然后持续在实践过程中打磨，持续地完善。

要提升你的流程管理功力，我觉得最关键的破局点在于：

1）提升业务理解力：你对业务感兴趣吗？你经常阅读业务报表，收集业务问题，并与业务人员定期沟通吗？你好奇去探寻业务背后的规律吗？你能够快速理解业务部门的需求吗？你善于洞察客户需求背后的需求吗？你能够从战略与经营的高度将业务问题概括与抽象出来吗？你花了多少时间研究业务流程背后的理论及标杆实践？…..

2）提升系统思维力: 你能够从企业全局及中长期视角分析企业吗？能够抓住企业经营的主要矛盾吗？知道矛盾的主要方面吗？你知道如何将流程落地到组织中吗？让组织与机制来支撑流程成功，你知道如何将流程落地到关键人才能力中吗？让流程团队能力支撑流程成功？你知道如何将流程落实到组织KPI及岗位PBC中吗？让激励机制支撑流程成功。你知道如何将流程落实到IT、数字化技术中吗？让IT、DT、OT等技术支撑流程成功。等等。

Topic 4 流程管理团队如何高低搭配？

建议将流程管理团队分成两部分：

第一部分：流程专业人员（COE，更专业）

这拨人流程管理专业能力是过硬的：掌握流程审计、流程绩效评价与分析、流程方法论赋能、流程文件管理等技能，可以把这部分专业的工作做到位，做到行业中上水平。

第二部分：流程管理专家（BP，更高端）

他要有非常强的这种战略思维能力，能够基于公司未来战略定位或公司整体经营业绩表现，洞察出对于核心业务流程绩效及能力提升的要求；

他要有整体解决方案的解决能力，涉及策略、流程、组织、IT、机制多方面，让各职能部门的管理体系集成为一个简单有力的整体，产生1 1 1>>3的效应；

他还要有较强的高层对话能力，捕捉高管的痛点，将管理思路与方案卖给高管，让高管主动为他的流程变革方案站台；

他要有较强的业务理解力、业务洞察力及业务解决方案设计能力，快速识别出业务的关键点，引导并整合业务部门拿出有效的解决方案。

这一类人员建议是企业里面的资深员工，在企业的这个工作时间要久，最好是五年以上。这样才有深厚的业务根基、文化根基、人际关系根基。如果管理能力不足，就针对性地培养他。

流程管理是企业管理体系的设计师，他的价值巨大。相信我的判断，企业绝对值得在这个岗位上投入最优秀的资源，回报是大的，也许是企业管理突围的金钥匙。

如果你在一家公司有多年的泛流程管理经验，千万不要轻易离职，你绝对是公司的宝藏。企业也千万不要让这样的人员流失，这是企业管理变革的栋梁之才。

借用马云的话：为什么我们这帮人成功了，是我们更努力吗？还是我们更聪明。显然都不是，是我们坚持下来了。流程管理想要达到高水平，同样需要企业与关键员工的坚持。

Topic 5 流程审计如何做才更有效？

我建议将流程审计分成两块：

1、符合性审计。能够有效且高效发现流程执行的问题，将审计结果打分形成流程遵从度，关联起相关责任人的评价与考核。给流程执行人员以压力，一旦你不按流程跑，我就能快速地发现并向公司报告出来。

2、咨询式审计。将流程审计做成一个微咨询，不仅发现问题，还要给出解决方案。这是要堵住业务部门的嘴巴：你们只知道告诉我们世界都知道的问题，有本事给我们解决呀。（虽然不合理，但我仍然要搞定你）

首先要对流程本质的本质进行分析：它的主要客户是什么？客户的核心需求是什么？流程对应的价值主张是什么？从中提炼出流程的绩效指标并作清晰的定义。

然后，对审计周期内的业务进行流程绩效测量：我们的现状流程绩效水平到底如何？与我们的目标值/客户的期望值/内外部标杆水平进行对比，对现状绩效满意吗？如果不满意，绩效差距是什么？

最后，通过流程审计找深层问题、原因，提出针对性解决方案。针对绩效差异进行深度审计与分析：是执行的问题？还是设计的问题？是流程的问题、还是能力的问题、或者机制的问题？问题定位与原因分析能够支撑解决方案的设计吗？如果不能，再进一步深入分析，直至解决方案浮现出来为止。

针对一些典型的流程事故进行深度复盘也是一种高效的审计方法。通过复盘发现：问题出在哪？原因是什么？下次如何做才能更好？流程需要优化吗？