流程管理关键问题探讨(流程管理关键问题探讨)

流程管理关键问题探讨(流程管理关键问题探讨)

今天和一个行业头部企业流程管理团队做了一个交流,我们就一些流程管理关键问题进行了探讨。将我们讨论与我的思考整理分享如下:

Topic 1 流程与哪个职能组合一起更有力量?是流程 IT吗?

流程职能到底和哪个职能进行组合,会更有力量?很多公司都在学华为:将流程与IT组合在一起,成立流程IT部。这种做法肯定是非常好的,有利于管理 IT的融合,发挥管理整合效应。

但我认为,这既不是唯一正确的选择,甚至不是一个最好的选择。

因为你不具备华为的流程管理环境:华为不担心流程管理活不下去,流程管理部门不仅持续存在,还越来越强大,因为华为管理变革的路标是建设流程型组织;华为不担心流程管理偏离战略,因为在DSTE(从战略规划到执行)流程中,有强大的将业务战略解码到流程变革战略的能力;华为不担心业务部门不重视流程,流程管理文化与思维已经融入到管理团队的血液中,流程管理写入了干部的任职资格中…..

相信大家都深有同感:IT系统的价值关键在于流程设计质量,将卓越的业务流程装进IT系统,并保证IT系统有效运行,才能够发挥它的杠杆效应,才能够产生强大的生产力。

于是问题来了:要设计出卓越的流程,并让它有效运行,谈何容易?对于绝大多数企业来说,这本身就是一个世界级的难题。

很多企业即使成立了流程IT部,依然无法解决IT生产力的问题。由于流程管理工作无法打开局面,无法被企业认同,久而久之,流程团队渐渐沦落成为IT BP,为IT部门做业务需求分析与项目管理等相关工作。

企业的主要矛盾不是流程与IT融合的问题,IT部门天然是拥抱流程管理的,他们有先天精诚合作的基础。但流程如何与战略、经营业务融合,进入高层的视野,改变组织的行为方式,成为价值创造的核心管理要素?却是多数企业流程管理的主要矛盾。

我想起N年前应聘富士康流程管理工作时,他们有个部门叫系统规划部。他们将战略、组织KPI、流程、IT合在一起,为业务部门输出完成的管理解决方案。对此,我很是认同。

个人建议:企业将流程与战略、组织管理(架构/人才/组织KPI)职能组合在一起,成为一个一级部门,比如战略运营部/中心,将其放在同一个副总或总监下管理,流程管理成为其下的一个二级部门。如果战略运营部门能够IT整合进来更好。

它可以解决以下4个核心问题:

1、让流程支撑战略落地。将业务战略有效的落地到流程变革战略中,通过关键业务流程的变革,来提升公司运营效率(质量、成本、周期、效率、客户满意等),更好地支撑业务价值主张的实现。

如果建立了清晰的流程与战略之间的联系,业务流程变革就有了足够的势能与关注度,推进起来更加有力量,更容易成功。

2、将流程落实到组织中。将流程的责任落实到部门、岗位上,确保责任到位。形成流程打仗、职能练兵的组织阵形,实现业务运作和能力建设均衡发展模式,让组织围绕支撑流程成功而建设,围绕价值链高效运作的目的来改变组织行为模式,而不是职能忽略或对抗流程。

3、将流程落实到组织关键人才中。很多时候有流程但没能力,流程设计得再好也没有用,不会有好的业务结果产生。比如IPD流程,如果没有胜任的产品经理、项目经理、系统工程师人才支撑,IPD流程不会发挥太大的作用。

基于流程打胜仗的需求,要重视审视人才支撑度,通过外招或内培的方式,获取或构建关键人才能力,否则流程是没有力量的。

4、将流程落实到组织的评价与考核机制中。中国制造是如何快速走向世界舞台中央的,因为我们更加奋斗呀。随着我们产业转型,企业走向向中高端转型过程中,为何走得异常艰难?我们仍然很奋斗呀?企业比拼的是端到端业务流程(战略、研发、销售、供应链、服务等)运作能力与效率,我们需要高效的跨部门协作奋斗,但我们没有建立围绕端到端流程奋斗的机制,陷入了低效的组织内耗中,企业整体运作效率仍然低下。

我们要将战略KPI分解端到端流程KPI,将进一步分解到部门KPI及关键岗位KPI,每一个人都指向为客户价值创造,让每一个人都在干活,都是增值的。

Topic 2 流程管理工作是愿景导向还是问题导向?

虽然我们说要相信“相信”的力量,但流程管理想要实现愿景驱动,真的非常之难。流程管理的愿景是要有的,否则没有路标,没有方向感。流程管理的愿景要低调的宣传与沟通,有了成绩之后再提高宣传的嗓门,否则会被当成笑柄。

我的观点是:流程管理要坚持问题导向为主,愿景导向为辅。流程管理人员,甚至是任何一个管理从业者,你得先找到公司核心业务的痛点,然后集中火力消灭它。

这些痛点不能是口号式的假大空的描述,要具体、明确,最好背后有这个典型案例支撑,能够引发大家对于业务痛苦经历的回忆,要有画面感。

这些痛点要有一定的高度,能够让公司高层感到兴奋。最好能够指向公司整体经营层面的问题或指标,保证是高层们关注的问题,与他们在同一个频道上。

基于过往的工作经历,我总结了一些老板及高管关注、常见管理能力不足的问题:

  • 跨部门之间的协同非常的困难,组织内耗大,给业务带来了明显的影响:比如造成了面向客户交付的延迟、错误等不满意;或增加了大量的管理成本。
  • 管理复制能力弱:由于缺乏管理能力,业务领域关键岗位个体之间的能力及业绩差异很大。业务极度依赖少数业务的大牛,而大量的普通业务人员的投入,产出效率极低,与投入明显不匹配。企业明显遭遇了管理复制的瓶颈,关键岗位人才成长不起来,看来看去,业务就依赖那几杆老枪,已经几乎没有潜力可挖,增长无法持续。
  • 风险控制能力比较弱,要么产品/服务质量出问题;要么财务利润与回款出问题,这两类问题如果控制不好,很有可能让公司死掉或走向衰败。
  • 企业的应变能力太弱,市场反应速度及创新速度太慢,面对快速多变的市场环境无法快速响应。往往表现是机会来临时,抓不住,或者总是慢半拍,或者在外部环境变化时,很容易掉队。
  • 企业运营能力太弱,产品/市场成功实现了从0-1的突破,随着竞争对手的模仿与跟进,企业无法持续领先,甚至是抢了个早起,赶了个晚集。新产品/客户/市场持续经营能力太弱,不具备从1-N的高效运营能力。
  • 由于管理能力不足,企业运营效率不高,出现增收不增利的情况,肥肉多,肌肉少,大而不强。主要会表现在净利率、人均利润/毛利、投资回报率等持续下降。
  • …….

Topic 3: 流程管理专业能力是流程管理部门的主要矛盾吗?

不是!绝大多数不是!

流程管理方法论本身不复杂。企业流程管理团队的主要矛盾不是流程专业方法论掌握得不够好,而是流程管理的功力不够。

很多流程管理人员只能够停留在抖书包的阶段,既没有高度,也没有深度,很难打动你的客户。

没有高度就是没有站在高管视角去思考,无法吸引高管的眼球;没有深度,就是总在空中悬着,讲着人尽皆知的、正确的废话,不能够进入到业务细节,找到那个牵住业务痛点牛鼻子的细节点及解决方案。

如果你能把业务细节打开分析,运用结构化的思维进行梳理,运用统计技术进行分析,也许会发现:看似复杂无比的问题,关键点可就是一个。魔鬼在细节,答案都在事实与数据背后的规律中。

太阳底下无新事。管理领域其实并没有什么新鲜的道理,但企业界的故事却各不相同,鲜活的故事才是有生命力的,才是能够打动人的。所以流程管理者要学会讲故事,以故事说服、影响身边的人

相信流程管理人员会有这样的疑问:为什么流程管理道理知道了一箩筐,却依然搞不定内部客户,搞不定客户的具体需求?

我觉得很重要的一个原因在于:管理方法与工具落地的最后一公里没有打通, 这个方法往往需要你自己去探索,标杆经验是可以借鉴 ,但无法照搬。你需要大胆地进行设计,然后持续在实践过程中打磨,持续地完善。

要提升你的流程管理功力,我觉得最关键的破局点在于:

1)提升业务理解力:你对业务感兴趣吗?你经常阅读业务报表,收集业务问题,并与业务人员定期沟通吗?你好奇去探寻业务背后的规律吗?你能够快速理解业务部门的需求吗?你善于洞察客户需求背后的需求吗?你能够从战略与经营的高度将业务问题概括与抽象出来吗?你花了多少时间研究业务流程背后的理论及标杆实践?…..

2)提升系统思维力: 你能够从企业全局及中长期视角分析企业吗?能够抓住企业经营的主要矛盾吗?知道矛盾的主要方面吗?你知道如何将流程落地到组织中吗?让组织与机制来支撑流程成功,你知道如何将流程落地到关键人才能力中吗?让流程团队能力支撑流程成功?你知道如何将流程落实到组织KPI及岗位PBC中吗?让激励机制支撑流程成功。你知道如何将流程落实到IT、数字化技术中吗?让IT、DT、OT等技术支撑流程成功。等等。

Topic 4 流程管理团队如何高低搭配?

建议将流程管理团队分成两部分:

第一部分:流程专业人员(COE,更专业)

这拨人流程管理专业能力是过硬的:掌握流程审计、流程绩效评价与分析、流程方法论赋能、流程文件管理等技能,可以把这部分专业的工作做到位,做到行业中上水平。

第二部分:流程管理专家(BP,更高端)

他要有非常强的这种战略思维能力,能够基于公司未来战略定位或公司整体经营业绩表现,洞察出对于核心业务流程绩效及能力提升的要求;

他要有整体解决方案的解决能力,涉及策略、流程、组织、IT、机制多方面,让各职能部门的管理体系集成为一个简单有力的整体,产生1 1 1>>3的效应;

他还要有较强的高层对话能力,捕捉高管的痛点,将管理思路与方案卖给高管,让高管主动为他的流程变革方案站台;

他要有较强的业务理解力、业务洞察力及业务解决方案设计能力,快速识别出业务的关键点,引导并整合业务部门拿出有效的解决方案。

这一类人员建议是企业里面的资深员工,在企业的这个工作时间要久,最好是五年以上。这样才有深厚的业务根基、文化根基、人际关系根基。如果管理能力不足,就针对性地培养他。

流程管理是企业管理体系的设计师,他的价值巨大。相信我的判断,企业绝对值得在这个岗位上投入最优秀的资源,回报是大的,也许是企业管理突围的金钥匙。

如果你在一家公司有多年的泛流程管理经验,千万不要轻易离职,你绝对是公司的宝藏。企业也千万不要让这样的人员流失,这是企业管理变革的栋梁之才。

借用马云的话:为什么我们这帮人成功了,是我们更努力吗?还是我们更聪明。显然都不是,是我们坚持下来了。流程管理想要达到高水平,同样需要企业与关键员工的坚持。

Topic 5 流程审计如何做才更有效?

我建议将流程审计分成两块:

1、符合性审计。能够有效且高效发现流程执行的问题,将审计结果打分形成流程遵从度,关联起相关责任人的评价与考核。给流程执行人员以压力,一旦你不按流程跑,我就能快速地发现并向公司报告出来。

2、咨询式审计将流程审计做成一个微咨询,不仅发现问题,还要给出解决方案。这是要堵住业务部门的嘴巴:你们只知道告诉我们世界都知道的问题,有本事给我们解决呀。(虽然不合理,但我仍然要搞定你)

首先要对流程本质的本质进行分析:它的主要客户是什么?客户的核心需求是什么?流程对应的价值主张是什么?从中提炼出流程的绩效指标并作清晰的定义。

然后,对审计周期内的业务进行流程绩效测量:我们的现状流程绩效水平到底如何?与我们的目标值/客户的期望值/内外部标杆水平进行对比,对现状绩效满意吗?如果不满意,绩效差距是什么?

最后,通过流程审计找深层问题、原因,提出针对性解决方案。针对绩效差异进行深度审计与分析:是执行的问题?还是设计的问题?是流程的问题、还是能力的问题、或者机制的问题?问题定位与原因分析能够支撑解决方案的设计吗?如果不能,再进一步深入分析,直至解决方案浮现出来为止。

针对一些典型的流程事故进行深度复盘也是一种高效的审计方法。通过复盘发现:问题出在哪?原因是什么?下次如何做才能更好?流程需要优化吗?

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