评分（满分5分）：3分。
这本书是对项目管理的一个介绍，并不是项目管理教程。所以可能更贴近实际，但不是很严谨的体系。如果需要系统的了解项目管理，可以找一些专业书籍来读，甚至考取PMP证书，特别是那些有志于IT项目管理的人，PMP还是含金量比较高的专业认证。这本书其实也是基于IT项目管理来写的，但我觉得其他项目也是相通的，从现在的企业管理角度来讲，很多工作都是项目制的，那么这本书中的一些好的想法也可以在非IT项目中得到实践。本书也可以在上海图书馆网站或微信中的“微阅读”免费阅读，要用上海图书馆的图书证信息登录。
总体来说，本书还是比较浅显易懂的，也总是能够有一些让人便于理解的例子。但从一个比较专业人员的角度来讲，这些例子就略显浅显而有些无聊，比如“温水煮青蛙”的故事，被各种职业培训来引用，看到就想吐了。总体来说，这本书作为对项目管理了解的入门科普读物还不错，需要进一步学习的，建议阅读更专业的书籍。还有就是这本书其实还是套着项目管理的外衣在讲IT项目管理，其实我更想看到一个脱离了IT而更适用一个普通项目管理的著作，毕竟现在世面上的项目管理也多以IT项目管理为主，反而是哪些没有收到过IT项目训练的其他岗位的人，更需要一些项目管理的知识。
项目管理其实是一个比较大的课题，包括前期准备，中期管理，后期收尾等等。我们还是以前期准备为重点，因为万事开头难，至少要先把项目立起来，才有继续的可能。
咨询管理其实也是项目的一种，但咨询由于更宏观，更注重的是方法论层面的东西。所以前期提到的咨询管理也有部分试用与项目管理，两者可能有重复。但项目管理更注重实际项目的落地和细节的观念，关于咨询管理可以参考本人的另外一本书评《做一个《靠谱》的职场人——用咨询师的方法思考问题》。
项目管理要从项目发起开始。还是以实际工作中的一项工作为例，营运团队想要做一个赋能业务的项目，领导提出的要求就是如何赋能业务，那么从项目管理的角度该怎么考虑这个事情呢？
首先，并不是确立项目目标，而是要考虑项目有哪些关系人。比如这个项目，是领导布置的，那么领导肯定是一个关系人。但由于是对业务团队的赋能，那么业务团队肯定是也是关系人，而业务端包括了业务管理者和业务员，他们考虑的内容也不一样。当然关系人肯定有主有次，直属领导肯定是最主要的关系人，但业务条线的反应可以影响直属领导对项目的认识。而一般情况下，最主要的关系人，也是评估项目的人。
判断一个项目是否成功，有时也并不一定是项目完成，而是是否符合项目关系人的预期。当然成功地完成项目，大概率可以符合关系人的预期，但也并不完全是，比如项目关系人变化了，例如领导换人了，管理思路也发生了变化，可能并不关注这个项目了。反之，项目没完成也意味着项目一定是失败，也许它开辟了另一个领域，给了关系人更好的结果。当然也有可能项目经理凭借三寸不烂之舌说服了关系人接受一个烂项目，这纯属个人魅力了。所以确定项目目标前，先考虑关系人要什么，这对确立项目目标至关重要。很多时候我们做项目开始就是设立项目目标，而并没有考虑我们的客户到底需要的是什么。这些内容可以通过广泛调研与访谈，结合项目成员经验获取。
确定了关系人以及知道他们的期望，就是确立项目目标。项目目标并不等于关系人期望。业务上要求的东西可能比较直观和短视（这并不是贬义，而是“术业有专攻”的意思），他们对营运并不很了解，所以他们所期望的有时并不一定要根据他们的要求实现，而是需要营运专业人员通过对他们的意图的分析，提供更合适的解决方案。比如业务员觉得通过微信收款可以实时到账，能够解决他们业务节点前业务统计不进来的情况，他可能说为什么我们公司不支持微信付款？我们之所以没做当然是因为费用高，可我们会说我们会提供实时付款，我们也会将客户以前订单的账号信息拿过来，无需重复录入信息。这样时间和体验上并不比微信付款差，我想业务也能接受。所以要将关系人的期望变成可实现的项目目标，并经过关系人确认。
项目目标要符合SMART原则，明确，可衡量，可达到，相关性，有截止时间。“我们要在今年6月30日前实现APP上所有产品服务的实时付款”就是一个比较完整的项目目标。
和用户确认好需求并没有完成前期调研工作，需要将你要开展工作的最终交付物展示给客户确认，就像“样板房”一样。这条建议也很中肯和实用。有的时候你给用户一个需求，他都说对对对，好好好，可实际上他并未了解你说的是什么。你要做的是，将你的项目长什么样给客户看，最好做到“所见即所得”。实时付款从哪里进入，界面长什么样，有什么提示，都需要做成DEMO让用户确认。
要有项目计划，确保项目的方向，这是项目成功的保障。当然计划也可以改变，但要有充分的理由，说服项目干系人。项目要通过WBS进行分解，越细越好，分解好的WBS要保证1-2周内可以完成，每个WBS的节点可以量化。实时付款可能需要做如下动作：
梳理支持的产品：5个工作日
梳理支持的服务：3个工作日
与财务沟通实现实时支付的细节（包括财务与银行沟通）：10个工作日
明确需求：5个工作日
需求分析与开发：25个工作日
测试：3个工作日
试点：15个工作日
推广：5个工作日
项目管理过程中很可能遇到项目变更，包括项目目标、过程、进度等等，但赶早不赶晚，如果是项目晚期可能预示着项目要失败。
项目后续还有收尾，评估等等工作，这里不再赘述了，有兴趣的人通过相关书籍自行了解吧。
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