做TOB停留在四个问题层面：

1）产品能力，2）客户能力；3）运营能力，4）品牌力；前两者是决定客户是否选择自己家公司产品的「确定性因素」，后两者属于与竞品相比的增值部分。

智远根据调研，2019年底融资的一批SCRM技术公司目前多半会遇到“如何拿到更多线索，签约更多客户，甚至做好低成本做营销」上，这一切若想「轻快爆」出圈，是需要沉淀时间。

这句话显然沧桑又无力，原因在于市场不会给公司机会；但TOB的决策成本又很长，因此技术性公司不得不左手抓市场品牌，右手抓产品技术。

在业内听过太多SCRM公司说：“我们不做品牌，太烧钱”，钱需要投入到拓展客户方面。

可当团队发现销售驱动瓶颈时，又回到原点问题上「要不要做品牌，怎么做，怎么讲好品牌故事」，在我看来，这其实陷入一种「为做品牌为做品牌」的思维上。

较多高管认为做品牌只是单纯依靠公关传播，行业大会，客户案例见证的方式，这从战术方面来说没有任何问题，但从长周期发展而言很容易陷入「标签中」。

什么意思？当下卡位SCRM，明年或许市场就不在需要此概念，那下阶段就很难占领B端企业未来的心智。

怎么办？「看三年打一年」，B端企业存活后要卡位未来市场，为此，我将从底层技术说起，进而结合客户发展来精细解刨下SCRM公司如何讲好未来故事。

01.价值链

技术产品实则是一种代码，将代码打包以某个名字命名推向市场，通过它可以了解产品的性能特点和质量，进而给B端公司提供特定的价值主张，将其产品区别于其他同类竞争，并赋予独特的市场定位。

为达到这种目标，公司会利用一系列营销工具借助活动玩法展开，这其中包含「直播，分销，客户案例，公关策略」等最终塑造产品。

首先说个名词，叫做价值链（value chain），如何理解呢？

我把它总结为「企业创造的价值链条」；该名字是迈克尔·波特在20世纪80年代提出，他把企业的事业活动整理成一个「流程」，而这便是企业竞争力的来源。

一个简单例子：

市面较多B端公司开始打磨产品时均以某个「需求」切入，如用户运营，财务管理，协同办公。

最后基于单点之上做多产品延伸，但核心还是围绕品牌用户，最后全部打包便是核心竞争力。

因此将服务的B端品牌经营策略整理成「流程」，就需要对品牌所有的环节都进行了解；我以快消为例，其价值链是：

开始对客户群定位，接着商品研发，然后生产环节，最后推向市场「品牌故事，口号等三件套」，销售环节对接各种天猫京东商城，运营中及售后相关的则是私域运营，KOL广告投放，品牌跨界活动等。

提炼下，这一连串的流程就是产品，价格；渠道，促销；也便是所谓B端公司价值链需要涉及的，背后实则反映出技术型公司企业的经营战略布局。

那在看下SCRM产品实则为价值链「用户运营」的一个部分，该部分上下游均有延展空间，如私域中做DTC商城，私域背后做多平台数据打通投放服务等。

像国内很多B端公司早期也在以这种方式进行，如销售易，百家云，致趣百川。

总而言之，价值链强调从利润目标开始，对能够创造价值的活动或因素进行拆解，以找出价值真正的来源和关键环节。

换句话说，前期产品关注在服务用户的（B端企业用户运营）核心诉求，通过解决B端品牌运营之痛的因素让客户接纳产品，再做延展。

与此相似的另外一种策略是「战略地图」：

它实则站在更高维度，主要关注于股东价值最大化的目标，依靠生产率战略和增长战略的执行情况而定； 而生产率战略必须通过内部流程的运营满足客户的价值需求。

一个简单案例：

有赞早阶段以团购CRM用户管理为主切入市场，后为客户提供微信生态内H5商城的货架； 微盟以代运营服务起家，后在垂直行业做本地化小程序商城发展。

现在看下两家公司旗下已经拥有多元化生态，如商业云，营销云，销售云，这相对而言就是基于战略地图的布局。

对于此两家公司而言，核心增长前期基本聚焦于SaaS产品付费，生产率则聚焦在B端客户交易规模上； 尽管这种方式像生态拼盘，但对于建立企业壁垒是不错的选择。

那两者最大区别是什么？

前者是在平衡计分卡的基础上发展而来，它从「财务，客户，内部运营，学习成长」四个维度将组织的战略落实到可操作的衡量指标； 战略地图也是围绕此模型进行绘制。

后 者属于生态中某个模块的一个部分； 如我原本是家CRM公司，随着市场发展，不论怎么升级我都不会离开「用户管理」此模块。

即使做营销自动化（Marketing Automation），我还是会围绕，营销目的，渠道分析，计划，效果来做。

说到这里，再看SCRM公司发展，目前多数企业仍聚焦在私域用户增长或者销售额增长维度； 当存量开始时，TOC的B端企业便开始关注「促活，留存」等问题。

进一步说： 此刻的2B公司会面临战略地图以及价值链两种选择，前者关注生态发展，如我能否基于SCRM研发新的商城软件，财务管理等让客户做选择。

后者则是聚焦「用户运营」持续深耕，如我可否做社群活跃工具，用户积分体系相关工具等。

我曾经说过： 商业的变化会随着社会不同阶段的发展而重塑，但底层规律似乎不变； 再看SCRM，它实则为价值链中的一环，现代营销之父科特勒把它称之为「要素品牌」，是什么呢？

02.要素品牌

开明宗义 ，某个最终产品中的某个要素或成分拥有自己的品牌； 换言之， 它是某些主品牌成品中必不缺的材料，元素或者部件等构成要素所制定的品牌战略。

一个简单例子：

历史中英特尔，杜比，莱卡，戈尔特斯，它们都始于某些产品生命周期的早期，很早是较多电脑品牌的供应链，最后因市场因素，自己而不得不独立出来占领市场。

不论是要素生产商还是最终成本制造商来说，要素品牌化都具备优势，要素品牌希望改变其产品无人知晓，容易被替代的困境； 主品牌希望要素品牌能够强大进而达到溢价的目的。

原因在于这种营销工具将使消费者在购买决策时不光关注主品牌本身，还关注主品牌合作的要素品牌什么哪家公司，有助于进行购买决策。

如同很多公司使用SCRM工具除看中软件本身功能外，还会关注其工具背后是哪家资本投资，服务的客户数量是否雄厚，有无同行使用案例，再做购买是同样的道理。

要素品牌发展有四个阶段： 1）作为某品牌组成一部分，2）要素品牌实现突破； 3）独立拆分为子单元，4）占领市场成为主品牌。

先说前者：

第一方面： 我们知道一个产品的组成分为N多部分，譬如电脑有显示器，键盘，外壳以及各显卡模组等。

在早期阶段要素生产商与最终产品达成合作协议，其中一条就是同意为最终产品的组成要素贴上商标。

通过这种方法，要素供应商就能借助最终产品已有的品牌力为自己盈利，那作为回报，要素供应商会给最终产品生产商一定价格优惠或广告费用补贴。

第二方面： 要素品牌实现突破，最终走向产品化，此时会持续向终端用户宣传「我与某主品牌」达成合作，进而给自身增长势能。

通过这种形式进而对照SCRM公司发展由此能看出，在2019年底早 期 阶段市场多数品牌不得不转型线上私域营销，此时SCRM核心在解决品牌方的用户留存问题，该阶段重要的是「抢占众多品牌用户」。

后面品牌主变得更多，就可实现SCRM品牌与其他服务客户双赢式传播，进而让更多品牌主使用该产品。

要知道客户使用软件产品的迁移成本较高，因为从市场营销策略角度，宣传的本质： 1）抢占声量卡行业地位，2）占领品牌主心智。

再说后者：

第三方面： 要素品牌的自我溢价已经超过主品牌价值，那就不再依靠主品牌提高市场定位，而是可以依靠自身的品牌力在市场进行销售，传播； 不仅如此，还可以在其他品牌所在的市场领域定市场价格。

目前来看，较多细分垂类SCRM均开始这种形态在发展，前期占领某个领域，后面为客户提供定制化。

如车企行业，日化行业，医院等； 原因在于： 1）有些行业无法复制，2）规模化很难。

第四方面： 要素品牌开始洞察市场，从单一要素布局生态或延伸价值链，围绕服务的客户提供更多价值，并从「分支」变为「主力」，拥有自身商业模式，并为新进场品牌提供赋能。

与此而言，对标国内SaaS发展来看，知识付费领域的小鹅通，有赞教育均以这种方式出场。

为中小企业知识教育品牌提供H5，小程序解决内容交易，前期公司人力成本等问题，这难道不是赋能「中小品牌」逻辑吗？

讲这么多，那SCRM要素品牌早期阶段如何演变，属于哪些主品牌的组成部分呢？ 我把它分为两方面： 1）2B企业，2）B2C中小微企业。

前者 包含医院，车企，数码，快消等，它的本质不过因为互联网四架马车「社交，信息； 电商，本地生活」的发展，进而催生了社交属性。

从原本CRM管理代理商客户画像，行为标签系统由此升级多元社交化。

后者 包含平台系和单品牌系两种，平台系如天猫，京东； 得物，拼多多等； 品牌系包含快消，日化等品牌自己独立做私域，管理小B服务商衍生社交生态交易。

这样看来，SCRM是CRM的迭代，市场拥有社交需求外的升级品；那它属于其他生态中的一环，想要立足就要找到自身壁垒性，然后围绕B端品牌用户如何讲更多新场景故事很重要。

03.终局眼光

怎么讲好故事还需要有超高视野，我把它总结为四步走：1）洞察发展，2）找到对标；3）终局眼光，4）做好现在。

SCRM公司一般有四个发展维度：

其一：TOB端企业方向，主要为他们解决营销自动化，包含多平台获客，数据管理；像国内的致趣百川，销售易，EC，火焰云，百联智能等。

其二：B2C企业方向，主要为B端企业解决私域沉淀，公域投放；DTC商城交易，这类模型或许会基于用户管理延伸一切。

甚至可以把有赞，微盟当年所做之事在做一遍，那机会点就在于前期能否和足够多的品牌方，帮助它们完成私域精细化运营的动作。

智远洞察，有两类国外公司的发展路径值得参考：1）Martech类，2）Sprinklr公司。

先说前者，2008年Martech之父Scott Brinker提出智慧营销概念，纵观美股上市做的好最的企业服务公司，IBM，Salesforce、Shopify、ZoomInfo，DocuSign都出自于Martech领域，而国内市场还处于早起阶段，这无疑是2B领域很大机会。

从国外发展来看，Martech技术营销全景图（价值链）大概有哪些呢？

我把它总结为五大类：1）社交关系，2）广告营销，3）内容体验；4）数据管理，5）内部管理。

社交关系：很多传统2B公司提出社交营销自动化本质还是围绕CRM升级，但在社交方面触手做的并非很全，较多集中在「微信小程序社交名片，H5落地页，图文」上。

其实微信小程序用TOC思维也可以做B，把微信的社群当公海做客户管理，目前市面少之又少。

它还包含另一面主要是商务销售的社交关系，美国EverString，Zoom，HubSpot在此方面做的不错；国内像六度人脉，加推等公司也在做，但普适度以及产品打磨维度或还需进一步挖掘。

广告营销：著名的The Trade Desk可供很多公司参考，它的本质是家SaaS公司；核心且唯一的产品是基于云端（通过网页登录）帮助媒体代理公司进行程序化媒体交易。

若把流量主交易当股票交易看，TTD公司就是开发交易软件的公司，相对更底层。

内容体验：若以国外做的不错的上市公司排行做终局对标国内，智远认为有10多个子类可挖掘，这里的内容指触达客户的方式，譬如：「视频互动，邮件，AI电话」。

数据与内部管理主要集中在后端，如对客户预测精细化分析，智能作业等，内部协助方面可参考Airtable、Atlassian两家公司发展史。

再说后者，我为什么强调Sprinklr这家公司，在看来它是只特立独行的SCRM独角兽；成立12年2021年6月23日在纽交所上市，市值52.3亿美金。

仔细观察Qualtrics这家企业的股票代码是XM（体验管理），而Sprinklr则用了CXM（客户体验管理）。

它旗下一共有四款产品Modern Research，Modern Care、Modern Marketing & Advertising和Modern Sales & Engagement；主要通过监听，发布和嵌入人工智能的能力，帮助用户创建合适的资料，满足营销人员和销售商的全面需求。

这么说你或许有些茫然，举个例子：

很多大品牌像宝洁，可口可乐，雅诗兰黛等它们在全国拥有几十个大品类N多个品牌，如此庞大多样化的客群在各渠道都需要投放。

如果有一个巨大的SCRM平台能够帮助管理各平台账户，并实现数据画像互通，进而运用数据分析驱动品牌创新，这无疑是完美的事情，Sprinklr就做这件事。

它整合广告投放，互动洞察，数据分析完美实现社交媒体自动化，但唯一与国内相比欠缺的是「没有做公私域打通」。

国内SCRM公司若按照此路径发展进行优劣互补，必将潜力无限，毕竟中国有新一代消费企业的崛起，如元气深林；当他们崛起时，才是对数据洞察最渴望的时候。

进一步说如果我们洞察行业发展，找到国外成功公司路径，用终局眼光看，那无疑对自身公司成长带来巨大优势。

讲这么多关于国外公司业务的发展；由此再看国内，你会发现SCRM大有可为。

无非是发展方向，市场教育，产品力，客户选择这四大问题，当然还有最重要一点，就是每个公司创始人发展的眼光有多远。

再看当下，SCRM公司如何讲好未来品牌故事，让产品更具有生命力呢？我们不妨再重新认识下「定位」，或许很多朋友对此有所误解。

04.标签故事

现在多数企业做定位会习惯起产品相关性较强的名字，这是很不好的一种现象。

原因很简单，此产品迎合当下市场但在未来不一定受用，那用户心智就会形成「品牌老化」。

我经常说「品牌名字和产品无关」，我们需要把品牌提升到一定段位，拥有一个合理的故事支撑，进而把众多业务和产品装进去，这样才能延伸其生命力，为什么呢？大概有两大方面：

• 1）传统定位的本质

智远为此又进行精读一次杰克·特劳特（Jack Trout）的定位，它的核心表达为「争夺用户心智的战争」，这句话是此书的副语标题。

我们需要真正掌握的是两种观察事物的视角：1）冷眼观世界，2）用户视角。

前者看待事物要客观而非主观，原因在于主观意识带有自我的情感色彩，或者背后隐藏着自己的利益点而忽略产品适用方。

后者用户视角就相对容易理解，怎么好记，怎么快速记住那就是正确的。

因此品牌名字与产品有相似性不代表容易记住，它只会让我们很局限的给某个产品贴上标签化。

如：我现在让你想SCRM公司，你能想到哪些？

你就会自动把它归类；但我说，这类公司其实还有很多其他产品，你会知道吗？显然不会，这就在于产品抢了品牌名的风头。

美国Sprinklr这家公司旗下有四款产品，想到Sprinklr均能想到旗下产品，为什么呢？营销策略中打品牌不代表打产品。

一个国内简单例子：

字节跳动这家企业，巨量引擎旗下有众多子业务，光营销产品有10多款，解决方案覆盖10几个行业，营销工具包含6大类，若当时起名字时卡位某个产品，现在看来是否有点局限。

说了这么多，相信很多SCRM公司对名字早已定位完成，为防止未来发展中不被用户归类该如何做呢？

智远认为需要用终局眼光看自身发展所向，进而想到一个可发展的路径，把故事装进去，打标签。

• 2）把故事标签装进企业里

这里有三个维度的思考分享与你：1）终局眼光定位标签，2）公关传播强化标签，3）要素品牌多做客户绑定。

先说定位标签，当你决定自身做一家营销自动化公司或社交媒体型获客公司，那就需要想到与其他家有什么不同。

这里指的不是业务端而是传播端，即我该用什么样的一句话植入到「客户选择的心智中」，让B端品牌想到获客，就能想到你。

有个概念叫做「品类创新」。

若行业内有有头部占领大类别选项，如「全域获客」，我再讲此概念显然就为竞品做嫁衣；作为二梯队企业最好的选择是做新概念，形成容易好记的标签。

再说公关传播，公司每次嘉宾论坛的发言，要高一维度说业务。

如：说企业除SCRM还有很多产品，我们为什么要做自动化获客原因在于多款产品全覆盖，这样公司就不会局限于「旧标签」，用新标签讲新故事旧业务也装进去。

最后是客户绑定，在我看来SCRM目前阶段是抢客户进行时，要在案例打磨，客户线上活动，以及细分行业的传播上多下功夫，这样才会获得更多细分入场券。

总结来说，SCRM目前是要素品牌发展阶段，要走进KA客户发现新需求，进而延伸价值链或战略地图。

因此，每个企业都需要新的标签故事来与竞品拉开差距，避免陷入同质化中，最后头破血流的只拼产品功能，全军覆没。

总结一下：

陈澹然《寤言二迁都建藩议》中说到：

不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者,不足谋一域；对照现在的SCRM公司难道不是吗？