地产项目总，只配了5个下属（地产项目人员配置）

受行业大环境影响，这两年房企的经营效益大不如前，如何精简团队、提升人效，是很多房企关心的问题。

这两年，行业开始兴起项目总负责制。在这个机制下，很多地产项目总最多配8个下属，甚至只配5个下属（不包含置业顾问）。

如何有效的建立项目总负责制、发挥好项目总的角色作用，对当下房企提升组织人效和项目效益具有重要意义。

借此机会，笔者结合给30余家区域房企建立项目总负责制的实践经验，分享下企业施行项目总负责制的一些心得，希望能为企业推行项目总负责制的过程中，提供借鉴，少走弯路。

协同提效，强化一线经营意识

项目总负责制“香”在哪里？

从过往企业推行项目总负责制的实践来看，大家的目的基本是相同的。其价值和目的主要有两个方面：

一是协同提效。如果项目是一场战役，项目总这一角色更像作战时的一线指挥员，需要根据战场情况随时做好各类资源和参战单元的组织协调，确保战役的成功。尤其在异地项目开发，因为管理半径跨度较大，项目总的统筹作用更加重要，这时往往80%以上的横向协同问题，都需要由项目总协调解决，才能确保项目推进效率；

二是经营责任下移，强化一线经营意识。推行项目总负责制之前，公司老板或者总经理实际扮演了项目日常统筹和项目经营管控的角色。项目数量少（比如3个以内），老板或总经理尚能做到全面关注，一旦项目数量过多就会产生“顾此失彼”的问题。项目总因为要对项目整体经营结果负责，通常具有较强的经营意识，能力较强的项目总能很好的补位这一问题。戳我，轻松搞定地产项目全周期开发管理

能力不足/人员冗余/缺少机制

项目总负责制为何难发挥作用

企业在推行项目总负责制过程中因为认知的不同和组织能力所处阶段的不同，通常达不到预想的效果，根据多数企业的实际情况，基本存在三类问题：

一是项目总能力难以匹配角色要求，项目总根据公司所期望的角色定位通常需要不同的能力模型，并不是一刀切，否则即使赋予职责也难发挥实际作用；

二是围绕项目总负责制管理模式，项目团队配置过高，过往很多企业实行项目总负责制第一反应就是专业配齐项目总才能开展工作，这样会导致项目人员配置冗余，造成极大的人员浪费，反倒起不到“精组织、提人效”的目的；

三是缺少配套机制，项目总难以发挥有效作用的问题，项目总负责制并不是简单任命一名项目总即可，如果相关配套机制不能建立，项目总就只能停留在一个称谓，而难以发挥实际作用。戳我，轻松搞定地产项目全周期开发管理

机制/组织/能力三方面着重发力

中小房企如何构建项目总负责制

结合过往实践，笔者从“配套机制、组织配置、人员能力”三方面分别介绍，中小房企如何构建项目总负责制。

配套机制

在设计项目总负责制的配套机制时，企业通常会陷入“责权利”对等设计的误区中难以自拔。在笔者看来在企业与个人承担的风险严重不对称的情况下（项目投资失败企业面临千万甚至上亿的损失，而项目总只是影响部分绩效工资），很难在责权利方面形成完全对等。

企业真正要想清楚的主要是三个关键点，一是项目总的使命和责任，二是项目总承接使命和责任背后的工作要求，三是如何保障项目总的作用发挥（如工作调度、资源调配、合理化建议等）。

以明源为某企业搭建的“三四四”项目总负责制为例：

项目总的使命和责任

项目总以项目经营目标达成为核心目标，在项目启动阶段和开发阶段，重点做好三个统筹。

一、启动阶段做好项目整体开发方案的统筹，项目总作为整个战役的指挥员，必须对项目的整体开发思路、开发目标有着深刻的理解，并在此基础上带领这个开发团队形成统一的思想；

二、开发过程做好产销统筹，重点围绕生产线与销售线的协同配合，确保营销设施开放、首开及加推货量区在施工时间、质量上保证营销需求；

三、围绕开发全周期的资金统筹，该企业注重项目整体资金的周转效率，并对项目资金峰值控制、回正控制做出严格要求，以确保现金流的稳健；项目总作为项目整体统筹角色，在开盘前资金投入和开盘后的收支平衡承担整体控制责任。

项目总过程的工作要点

除了常规工作，这家企业强调项目总要做好“四个抓手”。

一、抓目标，主要是项目整体经营目标，这家企业在项目启动阶段强化了“项目整体开发方案评审”，并由项目总主导，组织项目团队共同完成编制，并根据产品定位和规划方案指标测算项目经营目标。会议由项目总负责总体汇报，会后签订“项目经营目标责任书”；

二、抓进度，以项目全周期主项计划为基础，项目总组织整体计划编制，并定期组织针对计划执行情况的回顾分析，通过计划的动态调整，做好各专业工作调度，打造服务项目保障进度的目的；

三、抓品质，项目总除了保证进度外，更要注重项目的建设品质，尤其在影响客户感知的部分，如售楼处、景观示范区、样板间以及货量区外立面、工区精装等方面；

四、抓资金，该公司采用按月提报资金计划的方式进行资金管理，项目总负责每月组织编制项目资金计划，并根据公司要求前置做好资金的收支平衡，原则上开盘后回正前，月度收益必须大于支出，现金流回正后，累计收益必须大于支出；同时资金收支净值差值作为月度绩效考核的重点内容之一。

项目总需拥有保障作用发挥的权力

从山东看，执行项目总负责制的大小企业，真正给项目总下放决策权的企业几乎没有，原因笔者在开始也做了说明，主要是风险不对等。除了决策权还能有哪些权力能够帮助项目总更好的开展工作，这家企业有四个支撑。

一、人事权，项目团队在成立时，项目总可对团队人员有建议和否决权，对工作表现不佳无法胜任的人员，过程中项目总也有权向公司提出调整；

二、成果评审权，项目总在这家企业中，几乎参与了所有与项目相关的流程审批和成果评审，且项目总的意见是公司决策的重要依据之一；

三、工作调度权，为更好地发挥项目总工作统筹调度的作用，项目每周会召开例会，参与该项目的各专业口的人员均需参与例会，项目总有权对相关人员未来一段时间的工作进行安排和调度，确保项目整体工作的有序开展（调度时如与总部职能领导的工作安排存在冲突，由项目总与总部职能线负责人进行协调，原则上以项目需求为主）；

四、激励分配权，该企业针对每个项目都设立了专项奖金包，项目总对奖金包的内部分配有极大的自主权（除了规定项目总个人分配比例外，其他人员分配由项目总视团队成员贡献，自行分配）。

从“三四四”项目总统筹负责机制的运行情况看，该企业相对清晰合理的界定了项目总的职责、工作要点，同时也从公司层面给予项目总相对足够的权利来激发团队凝聚力和发挥积极主动作用。

项目团队配置

房地产行业一直以来都采用专业细分的管理模式，完成一个项目至少需要成本、设计、招采、工程、营销、财务等相关专业部门，如果采用项目总负责制，且按项目配齐专业人员，则容易出现人员配置过高且造成极大的资源浪费，对企业来说也增加了额外的费用支出。

所以在实践中，项目团队通常采用“项目直管 总部专业支持”相结合的方式来搭建组织，目前较为常见的主要有两类配置方式。

方案一

项目总直管人员包含综合、工程、营销三个专业的人员（基本配置包含综合文秘1名，工程经理1名，工程师1至2名，营销经理、策划、客服各1名，置业顾问若干），不含置业顾问，基础配置一个项目约8个人，极简情况下，可配置5至6人。其他专业岗位设置PM，由总部各职能部室人员兼任，按需配合和支持项目工作。

该方案对项目总体要求较高，即抓生产也抓销售，营销由项目总直接管理，弱化了总部营销专业部门对项目营销的控制；优点在于提升了项目总在营销方面的建议权和控制权，更好有利于项目总产销协同联动的作用；缺点是对项目总要求有较强的营销思维或者营销管理经验。

方案二

项目总直管人员只包含综合、工程专业的人员，营销由总部营销部门直接委派和管理。其他专业岗位设置PM，由总部各职能部室人员兼任，按需配合和支持项目工作；

该方案项目总在营销方面更多承担配合、协调的角色；缺点是项目总不直接承担营销责任，营销意识会偏弱，工作相对被动；优点是对项目总的要求偏低，只需要项目总在工程管理方面较强即可。

项目总负责制管理模式下，项目团队除工程、营销专业外，其他专业通常由总部专业人员兼任，采取按需支持方式，以避免人员浪费。项目总是否直接管理项目营销，是组织设置的关键差异点。

项目总的能力要求

前面谈到不同定位的项目总，对能力的要求也有较大差异，根据定位和能力要求侧重不同，大概可以分为工程型、统筹型、经营型三类。

工程型项目总往往侧重于要求工程管理方面的专业，有过完整项目的建设管理经验，能力着重体现在“工程质量/安全管理、工程进度管理、风险管理和具备一定的对外协调能力”，这类项目总在过去的行业发展中沉淀较多，企业自身也会有较好的沉淀；缺点是这类项目总的经营性思维较弱，难以承担统筹全局的要求。

统筹型项目总是在工程型项目总的能力基础上，进一步加强了项目总的全局意识，加大了项目总统筹性要求；项目总往往要求对项目整体开发业务都比较熟悉，需要较强的学习能力和协调能力，这样才能更好的统筹各专业的协同配合。

经营型项目总相对来讲要求最高，要求有较强的经营思维，工作的思考点能从项目收益最大化的角度出发，有效平衡“利润、进度、成本”等多维关系；这类项目总往往难以直接获得，通常需要企业有针对性的着重培养。

项目总的能力不是天生具备的，企业需要什么样的项目总，不能简单的依赖于外部招聘，关键是要搭建培养项目总的环境和机制，这样才能在未来持续的获得项目总类型的人才。

从众多企业组织改革的实践表明，推行项目总负责制，在以项目管理为核心的房地产行业，是“促协同、提人效”的有效手段。但想真正做好项目总负责制，发挥好项目总这一关键角色的作用，企业还需结合自身的实际情况做好三件事。

一是结合企业自身情况合理定位项目总职责；二是从公司层面做好配套机制，从机制上保障项目总对项目横纵向协同的推动力；三是选对人，统筹型和经营型项目总除了具备专业和操盘经验外，必须具有全局意识、经营意识和较强学习与沟通能力。

只有做到组织、人才与机制的有效配合，项目总负责制才能发挥出有效作用。

来源：山东明源云，本文已获授权，对原作者表示感谢！

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