某地产企业，从地区发迹，到布局全国。从2017年的900亿，到2018年的1600亿元，到2019年破双千亿，如果不出意外，在未来两年，他将稳步迈向叁千亿的步伐。
在现阶段仍然属于规模竞赛的阶段，都讲究先业务后管理。但是业务发展过快，管理跟不上就会出现打乱战的情况。
在业务发展倒逼管理变革的情况，需要扭转原来的粗放的管理思路，进行精细化的管理打造适应三千亿规模的成本管理制度，管理方法，管理流程。
本文带你完整窥探这个双千亿地产集团的成本变革战略地图，十八条变革思路，与读者共享。对错，由你评判。
降本，就要从目标成本开始
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集团成本管理的高层强调：
要给自己定一个相对较高的目标，最终实现的时候，可能会有效突破，但是你的能力仍然是业界领先。如果你给自己定一个很低的目标，实现了也没有任何意义。
所以，降本就要从目标成本开始，目标成本指标要对标行业最优秀公司，要将“成本竞争力”成为未来公司的核心竞争力之一。
所以目标成本在制定之初，一定要讲究“尺度，尺度，尺度”。
尺度就是你心中要有指标的尺度，而不是只要利润率达标，成本就给自己留足了空间和风险边界，到结算的时候结余一大堆成本；
对于成本管理来说，这是裹足不前的表现。
在政府限价成为常态，人工材料价格大涨的双向挤压下，“成本竞争力”将成为公司在土地市场上的竞争力，也在一定程度上影响区域公司的生存和发展。
所以，我们“任重而道远”；
成本管理的“二八法则”
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集团的战略主导思想是：规模上台阶，品质树标杆，成本管理策略如何匹配公司的战略主导思想呢？成本管理要实行“二八法则”
用“二八法则”来区分不同项目的成本管理策略：
20%的高端项目，创新型项目，只要利润达到底线利润的要求，成本指标水平采用OPEN的原则。
80%的刚需刚改，流量型项目，用来冲刺规模的标准化项目，成本管理采取严控的原则。
用“二八法则”来区分项目不同类型成本的管理策略：
同样的项目，对于能产生溢价部分的20%的成本，例如：景观，装修，外立面等，采取优于竞品投入，以获得较好的溢价空间和客户满意度。
对于不能产生溢价敏感性成本，则严格执行适配指标，与标杆竞品保持相对一致即可；
对于客户无敏感度的80%的成本，例如：桩基，土石方，主体结构等，采取严格控制的措施；
深化适配指标，压低限额指标
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梳理公司适配指标，将适配指标进一步深化，并且每年进行更新迭代，保持适配指标在客户眼里的竞争性，例如：
A. 园林景观工程：根据不同的产品系列，适配不同的景观成本，并且根据市场情况逐年提高景观成本指标；
B. 装饰装修工程：除了按照产品系列适配不同装修成本之外，需要将装修成本细化到天地墙的材料配置标准，为适配标准的落地提供切实可行的依据；
梳理公司的结构限额指标口径和水平，统计公司历史项目结构限额指标水平，并且结合标杆企业数据，重新制定结构限额指标要求，例如：
A. 统一口径：所有结构限额指标统一口径，以避免口径不同，指标无法对比，比如地库不再区分人防和非人防。
B. 压低指标：降低结构限额指标，并且逐步压低，以激发结构设计师的思考能力，但又不以结构限额指标为强制要求，特殊项目，特殊情况，可特殊考虑。
成本竞争力要落地
指标为方向，价格是关键
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做成本，天天在办公室谈指标，就像是飘在天上，总不能落地。指标是方向，但是价格才是关键。指标和价格一定要做到双控方才优秀；
泛泛而谈的指标，大家都懂。但是对于价格水平的把控作为一个成本，你真的心里有谱么？最低价一定是低价么？
就拿普通住宅中最大的一个标“土建总包单位”来说，什么叫价格到位？就是对于总包单位，这单合同用一个感性的词来描述：食之无味，弃之可惜。
但是又绝不能低于成本价，导致后期项目开发举步维艰，并且一旦甲方有部分管理不善，就会出现大额索赔，这叫做“反噬现象”。
懂得指标和价格水平把控的标尺是什么，才能称之为一个优秀的成本管理人员。
将总包的管控
列入合约部门的重点管控对象
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如果用合理偏低的价格，找到一个好的总包，那么项目后期进展和成本管理，基本上就成功了一大半；
用六个方面来解决这个问题：
严把入围关：集团层面建立考察要点和标准清单；区域层面合约总，项目总，工程总，必须对总包考察亲自把关，不可随意授权。
并且尽量找对产值重视大于利润的企业参与投标；区域总必须亲自约谈施工单位的高层或者老板。
提高竞争力：每次总包招标必须要有新的入围单位参与，以增加竞争力。因为常合作的单位对开发商的底摸得一清二楚，甚至会出现价格联盟。
招标的两会：启动会vs定标会，在各区域总包招标水平参差不齐的阶段，建立总包招标启动会制度，相关资料需要经过集团评审。
定标前需要召开定标会，确保定标质量。后期同步建立总包招标的制度，标准，要求，刻度。
对于总包招标把控成熟的区域，启动会资料可进行发标前备案即可；
指标合理性：模拟清单的含量指标要求尽量贴近真实，不能因为是单价合同就随意模拟含量指标，因为这是后期定标指标合理性的判断基础；
价格合理性：投标最低价就一定是低价么？我们对定标的价格要有自己的判断思路；
施工费用按照历史统计数据，地材价格要实时调研实际采购价，同时进行外部对标，确保价格合理偏低。
要奖励先进：对于履约评估优秀供方采取多方的综合奖励政策；
例如：提高付款比例，降低质保金比例，在中标价基础上享受一定比例的奖励（0.5%-1.0%）直接计入合同，根据本项目履约情况，分阶段有条件发放。
以保证在低价的基础上，后期能够履约顺利，并且鼓励各单位成为开发商的优秀供方，避免后期出现价格偏低，恶意索赔，随意停工等事件。
强力推进开口合同的转固工作
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集团高层强调一个理念：我要尽早知道，这个工程的真实成本数据。只有闭口工作完成了，才能知道更加确定的锁定成本的确定性。
梳理开口合同：前期公司遗留大量开口合同（主要以总包，精装，园林为主），成本的开口风险较大，只有到结算的时候才能知晓其真实的成本；
列出专项计划：集团层面列出开口合同的专项转固计划，每月定期汇报，进度和成果进行全集团排名和晾晒，倒逼地区公司协同各条线推进转固工作；
与工程款挂钩：总包实行开口招标的，半年之内必须将转固成果提交集团审核，否则限制进度款支付；
关联奖金发放：项目现金流回正以后可进行双赢奖金的发放，奖金发放的前提条件为总包转固完成，可推动地区公司各条线积极协助合约部完成此项工作。
强力推进固定总价包干招标
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有人总会说：图纸深度不够，如果做总价包干招标，会导致后面变更量太大。
但是我要说：如果你总是做单价包干招标，那么图纸深度永远会达不到。
总价包干招标对设计，工程，合约三个条线的工作深度要求更高，因为任何考虑不到的地方都会产生变更签证；
而变更签证比例恰恰是可以用来反馈各个条线的管理能力的关键数据。
所以集团领导要求尽量进行固定总价包干招标，除了土方，桩基，首开总包，示范区部份实在不具备条件之外，其他工程要求尽量总价包干招标；
因特殊因素不能总价包干招标的需要正式报备集团，说明理由。
设计条线：设计深度不够，错漏碰缺，导致变更比例增大，后期可以倒逼研发同事不断减少设计缺陷；
工程条线：工程做法有误，界面划分不详，承包范围不清晰，现场管理不到位，都会产生额外的签证，签证比例太高，会倒逼工程进行详细的事前策划；
合约条线：工程量偏差过大，清单漏项，合同条款和清单矛盾，项目成本当咨询公司的二传手等最终都会导致变更和索赔，比例太高，会倒逼项目成本对工作更加认真负责。
如果用单价包干招标，各个条线的负责人会想尽办法把这一切的疏漏直接计入结算，不以变更形式体现，这相当于助长各条线隐瞒自己条线管理能力缺陷做法。
这也验证了行业专家赵丰老师的一句话：成本管理的绩效受制于各职能部门的管理能力。
成本总，你还在放任自己部门进行大量单价包干招标工作么？
强力推进固定总价包干招标
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在甲方做过结算的盆友都知道，世界上有一种结算是最难办的结算，那就是示范区的结算。为何难？
时间过于紧张导致：图纸不完善，清单不完善，抢工事太多，效果优先成本其次，临时决策事项较多。
示范区开放项目首开后，人员调动、离职，晋升。都导致无法复原当时的情况。
那么示范区的及时结算，就是要把示范区已经遗留的问题和风险及时暴露，处理，关闭。否则这结算几年也办不完，作者就处理过历经四任成本，一个200万的工程三年也办不完的结算。
集团强制要求，示范区开放半年以内，必须全部提交示范区结算。列出专项计划，专项跟进，专项考核，专项晾晒；
对于项目示范区已开放但是局部未完工，示范区还需要施工单位持续整改维护的情况而压着不予签验收单的情况。公司给与专项通道：甩项结算，带整改问题结算（只结算，不支付结算款），解决项目拿捏施工单位的后顾之忧；
一句话，示范区的结算，严禁拖延；
深化变更签证的考核动作
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变更签证的管控，我们且不说变更比例的管控，变更核算或者结算的及时性，最浅一个层次：不出现未报先干，已发生变更及时上线，各个标杆房企的管理水平都是参差不齐。
动作1：处理遗留变更：强制要求梳理所有遗留变更，约谈施工单位 ，制定工作计划，预期不报或者不进行处理，一律不予承认。
动作2：严禁积压签证：再三强调，项目部不能以积压施工单位签证作为管控施工单位的手段，上线的及时性进行全集团晾晒进行排名，地区公司要在管理层沟通群晾晒备注责任人。
动作3：打通沟通渠道：逆向打通施工单位直接将未上线签证反馈到集团成本片区负责人的通道，由集团直接反馈到地区公司予以清理，不能上线的专项说明。避免地区公司为了考核而作假；
动作4：提高决策效率：变更先审批后执行，基本很难做到，故建立大额变更的拉群报备决策通道，设立决策权限金额，先报备决策，随后实时，然后后面及时上线，形成与制度的闭环，提高决策效率。
设立合约大讲坛
统一管理思路，提高专业素养
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集团层面设立“合约大讲坛”，目的要求地区与集团统一管理思路，提升合约系统的专业素养。由集团各条线负责人和中心领导亲自担任讲师，内容主要囊括以下五大方面。
内容1：制度宣贯：对集团层面的关键制度进行宣贯，要求全员做到制度要做事有依有据；
内容2：优秀案例：收集全集团的优秀案例，并且编制成册，优秀做法在全集团推广，让地区公司和项目知道集团提倡什么，弥补制度的不足；
内容3：负面案例：收集全集团的典型负面案例，并且编制成册，在合约大讲堂上推广，让其他地区公司进行自我检查，知道集团禁止什么，弥补制度不足；
内容4：管控思路：制度之外集团对各专业的管控思路和管控要求进行培训，弥补各个地区公司在成本管控水平上的参差不齐。
内容5：集采落地：所有集采合同不是签订就了事，因为那么大的集采文件不交底是没人去看的。所以集团层面编制集采交底文件，提炼关键要点，进行交底培训，服务于项目使用集采清单的人。
设计标准化，集采集中化
落地指引，培训赋能
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改革前现状：集采品类过于分散，选型过于繁多，很多集采合同有全品类报价，项目随意发挥空间太大，这样没有价格优势。
改革思路1：设计标准化：协同研发，进行设计标准化，将材料部品的选型集中在几个型号上面。
改革思路2：减少签约品牌：减少集采签约品牌，供货量向优秀供方进行倾斜，同时要求供方在服务，质量，价格方面向我司倾斜。
改革思路3：价格对标标杆：集采价格对标标杆企业，如果价格偏高的，集采到期不予续约，需要重新招标或者约谈，逐年逐步降低集采单价。
改革思路4：建立集采指引：建立集采落地指引，将集采关键技术参数，合同条款，管理要求，集中在三页纸之内，便于服务项目顺利查看学习，并且简单落地；
改革思路5：设立集采对接人：地区公司层面将采购负责人定位为集采对接人，对接人。要求集采对接人是集采的品类专家，无论是在集采材料设备的专业技术，型号选择，质量把控，价格分析，供应协调方面，集采对接人都能在对集采成果的落地起到推动和支持的作用。
改革思路6：培训赋能：将集采成果梳理成交底PPT，针对地区采购人员，成本人员，工程人员，设计人员，对于集采部品的各个方面进行一单一培训一赋能。
强化成本工作时效性考核
要质量，还要进度
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高层领导强调：合约工作不能成为项目进展的关键线路。
与项目进展直接相关的工作：确定单位，总包转固，变更结转，结算工作；
确定单位：从区域运营层面对定标时间进行考核；
总包转固：总包合同签订后六个月完成转固初审，并且与奖金发放挂勾；
变更结转：几十万的大额变更及时结转，避免影响变更部分计入付款产值；
结算工作：要求交房后三个月完成三大类（总包，精装，园林）工程结算初审；
与项目进展间接相关的工作：目标成本，合约规划，动态成本，成本后评估；
目标成本：在启动会通过审批后几个工作日之内上线；
合约规划：在目标成本审批通过后几个工作日内上线；
动态成本：每月定期提交动态成本月报；
成本后评估：交房后若干个工作日内完成成本后评估；
强化成本的工期意识
成本是把控工期的第二道关口
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传统观念认为：工期设置是工程部的事情，我们按照他们提的要求来就行，成本不去关注工期的合理性；
但是集团的观念：工期与成紧密相关，成本应是工期把控的第二道关口，所以一定要强化成本心中的工期意识；
情景1：工程设置了一个太过紧张的工期，但是实际却不需要，那么清楚内部情况的投标单位就不会考虑抢工费，而不明就里的施工单位就会在合同价款中新增很多抢工费用，这样可以排除部分单位中标。
美其名曰：我们要高要求，给自己留足风险空间；
情景2：一个标段的总包招标，工程设置的预售结算是分批，还是全部统一一个节点？如果是分批预售，则总包的部分周转材料可以增加周转次数，减少措施费，从而整体报价会略低。
所以：成本需要了解营销的推货节奏；
情景3：工程要求各个单位早早定标，早早进场却无工作面，导致工期拉长，现场窝工，导致施工单位进行索赔。
强调权限意识
提倡按制度办事，但反对只按制度办事
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对于权限意识不强的团队，经常会出现这种场景：
甲方工程师涉及到额外增加十几万费用的工作，没有经过沟通，想当然就决定了，并且给施工单位签字。
而施工单位则拿着甲方的签字文件，拿着鸡毛当令箭向甲方要钱，但是很多时候这种要钱是事件发生后一年以上，原现场工程师已经离职的情况；
集团高层需要成本进行跨界协同，在项目团队中植入“权限意识”，越权私自做决定是大忌，在内部需要受到相应的惩罚。
所以公司内部提出一个观念：
要有权限意识，提倡按制度办事。但完全按照制度办事就是对的么？制度是历史经验的总结，未必适用未来的一切情况。
所有对公司有利的情况，如果要突破公司制度，都可以引入一事一议制度，拉通高层进行报备后实施；故同时也反馈公司员工只按照制度办事。
公司内部建立沟通无壁垒的文化，地区公司职能部门负责人因为工作可随时骚扰除总裁外的其他集团高层，拉通动作基本上在半天之内都可以做到。
强化一线管理人员的专家能力和责任意识
而非单纯以管理论管理
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成本一线业务管理人员是所有管理动作的落地实施者，集团高层要求一线管理人员必须要有成为业务专家的意识和强烈的责任感，成本管理工作才能做得好。
而不是泛泛而谈的要具备什么多么宏观的管理思路：
专家能力：成本管理人员要强调规范，严谨，逻辑，专业和数据敏感度；要强调先懂工程，后懂成本；强调成本要有跨界协同的影响力。
责任意识：如果说成为业务专家是让你有能力，那么责任意识就是要让你对工作用心和上心。
责任意识是推动成本管理工作的催化剂，否则任何工作成你都能找到非自己的理由导致工作结果不乐观的，似乎并没有什么错，但是就是没结果。
每个岗位都有自己的职责，强调每个岗位都要有大领导的大局观，并不现实，因为屁股决定脑袋。业务能力强，责任心强，这才是一个优秀专业人的必备素养；
成本信息化系统的升级再造
让系统服务于一线业务管理
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信息化系统改造与升级的核心是：
集团高层领导必须要有清晰的业务管控逻辑，将“业务管控逻辑”结合“具体的业务场景”用管理软件进行固化；
管理软件迭代是不断围绕业务变革而进行，两者将会相互成就。
信息化息系统改造的致命弱点：
如果高层领导自身业务管控逻辑不清晰，寄希望于通过软件来梳理管控逻辑，盲目上马成本信息化；
将会出现业务和软件无法协同，矛盾不断，线上线下两张皮，对一线业务的开展形成一道无形的枷锁和桎梏。
集团对于成本信息化系统变革路径为：
步骤1：组件信息化实施团队：集团内部信息化部门，集团成本管理部门，外部明源软件支持团队，共同组成信息化实施工作小组；
步骤2：梳理业务管控逻辑：集团成本管理部门梳理自身业务管控逻辑和流程，将管控逻辑图输出给集团信息化部门。
步骤3：业务逻辑转成软件逻辑：信息化实施团队通过深入沟通和交流，将业务管控逻辑转换成计算机软件逻辑，以将业务管控过程进行固化；
步骤4：先行试点，逐步推广：信息化落地分三阶段进行，第一个阶段在两三个成熟区域试行，解决第一步落地细节问题。第二阶段在部分区域推广，解决软件管理逻辑兼容不同区域不同项目的问题。第三阶段在全国范围进行全面推广；
步骤5：多渠道化解实施难题：信息化系统改造阶段对于一线操作人员会出现诸多问题，公司采取集中培训，建群答疑，操作视频，电话客服，全方位化解一线管理人员的业务操作痛点。
步骤6：小步快跑，更新迭代：软件系统要不断进行优化，以提高效率。软件系统要不断调整，适配具体业务管控的变化思路。整体呈现为：小步快跑，不断更新迭代，助力成本业务管控能力快速提升。
反面案例：国内某区域型地产集团，赶潮流上成本管理系统，花了巨大的人力和财力，最终只是将线下的流程固化到线上而已；
业务流程变化了，系统却不变，不仅效率低下，而且严重制约了公司的业务发展。
成本业务，分级授权
做好“风险”和 “效率”的平衡
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成本管理的授权有两面性，一面是风险，一面是效率，授权需要在“风险”和“效率”上面做出平衡。
集团成本条线的高层管理者都要面临一个问题，如何授权能够让风险可控，又能提高效率，不会制约地区公司和项目的快速发展呢？
高层给出的解决方案是：分级授权方案；
对于新建立的区域：集团高层管理人员要重点进行帮扶和倾斜，帮助其搭建区域层级的业务管控框架，诸多成本管理的权限都在集团层面；
对于相对成熟的区域：集团会定期对成本管控业务的成熟度进行评判。
对于区域规模较大，但是成本管理业务暂不成熟的区域，督促其尽快建立完整的管控体系，进行针对性的部分授权；
对于规模较大，成本业务管控业务的标杆区域，选择尽量放权，以支持区域公司的规模化扩张，形成一个小集团；
一句话：只要你能做得更好，我就把你想要的权利下放给你。
但充分授权并不代表放任不管，充分授权的同时，集团层面会加大审计力度。言外之意：我可以给你权利，但是你别乱来。
策划，控制，核算三位一体
工程，设计，运营跨界协同
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所有的成本业务管控变革围绕：前策，中控，后核算进行，需要做到：策划，控制，核算三位一体；
事前策划讲究：有大局，有目标，有思路；
事中控制讲究：有手段，有方法，有工具；
事后核算讲究：及时性，数据准，依据足；
作为成本，要理清工程，设计，运营的主线工作思路，知己知彼，方能游刃有余，跨界协同，方能完成成本的绩效目标；
工程方面：成本要了解工期设置逻辑，现场管控的要点，标准的建筑做法，工序穿插的大体思路，我们才能在控制成本失控风险的同时，协助工程化解项目难题；
设计方面：成本要了解设计出图的节奏，不同设计阶段的成本管控要点，敏感性适配指标的确定思路和原则，我们才能设计指标不超标同时又让研发有发挥效果的空间；
运营方面：了解营销推货节奏，熟知项目的各项运营节点，定期跟进前期报建的进展，地产开发各环节“环环相扣”；
知己，才可开展工作，知彼，方能统筹全局，游刃有余。
总 结
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一.降本，就要从目标成本开始；
二.成本管理的“二八法则”
三.深化适配指标，压低限额指标
四.成本竞争力要落地，指标是方向，价格是关键；
五.将总包管控列入合约部门的重点管控对象；
六.强力推进开口合同的转固工作；
七.强力推进固定总价包干招标工作；
八.强力推进示范区的结算工作；
九.深化变更签证的考核动作；
十.设立合约讲坛，统一管理思路，提高专业素养；
十一.设计标准化，集采集中化，落地指引，培训赋能；
十二.强化成本工作的时效性考核，要质量，还要进度；
十三.强化成本的工期意识，成本是把控工期第二道关口；
十四.强调权限意识，提倡按制度办事，反对只按制度办事；
十五.强化一线管理人员的专家能力和责任意识，而非单纯以管理论管理 ；
十六.成本信息化系统再造，让系统服务于一线业务管理；
十七.成本业务分级授权，做好风险和效率的平衡；
十八.策划控制核算三位一体，工程设计运营跨界协同。
来源：地产成本微观察（ID：HHBcbwgd），本文已获授权，对原作者表示感谢。
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