随着国家推动工程总承包模式力度的加大，以及国内企业走向海外的步伐加快，工程总承包项目数量急剧增长，原有的项目管理模式已经不能适用。工程总承包卓越管理立足于项目管理，除需要进行理念上的转变外，还涉及到企业的组织体系、管控体系、绩效体系和资源体系的重大变革，是一项系统性极强的创新性工作。全面推进工程总承包卓越管理必须要整体规划、系统联动，必须从机构和体系上加以解决。

一、工程总承包卓越管理机构

针对工程总承包特点，其管理体系一般包括集团（局）、公司、总承包项目部、专业项目部等四个层级。其中企业要做到对工程总承包管理职能的优化，首先在企业层面成立工程总承包事业部，作为企业推进工程总承包模式的牵头部门，其次成立设计管理部和专业设计院，发育企业设计能力；最后进一步明确各职能部门的总承包管理职责。

工程总承包卓越管理机构

工程总承包项目实行两层分离式管理，即总承包项目部与专业项目部分离。工程总承包项目部各职能部门实行管理集成，制定规则，服务监督分包项目部；各专业项目部履行资源组织、负责实施执行。各级项目部均设立不少于四个核心部门的职能部门，其余部门可根据项目规模进行配置。四个核心部门为设计管理部、计划管理部、建造管理部、商务合约部。

二、工程总承包卓越设计管理体系

设计是工程总承包项目的主体工作之一，设计能力是工程总承包企业核心能力的体现。高素质的设计人员、创新性的设计方案、设计和采购、施工的深度融合可为业主创造更多价值，同时也是工程总承包企业获取更多利润的主要途径。

根据工程总承包项目管理特点，企业应成立设计管理部和专业设计院。设计管理部作为企业设计管理的专职部门，负责设计规划、人才引进、设计管理等工作。同时具有企业资质相应的市政设计院、建筑设计院、公路设计院、铁路设计院等专业设计院，发育专项勘察设计能力；总承包项目部设置设计管理部，配置专业设计人员2-3名，主要以配合各专业分包及施工现场为主；企业设计院或专业设计公司成立设计专业分包项目部，负责具体设计工作；各专业分包配备专业设计人员，承担本专业深化设计工作。

三、工程总承包卓越采购管理体系

采购管理的要点为所有大宗物资设备采购均通过集采平台进行。招标采购分为集团（局）集中采购、公司集中采购、区域集中采购等三种形式。

企业将质量合格、价格公道、供货及时的供应商纳入企业集采库，工程总承包项目仅在集采库里选择优秀的供应商，通过平台集采可以优化采购流程，实现企业资源整合，保障采购质量。平台库里的供应商可以划分为战略供应商、重要供应商和一般供应商。

不同于施工总承包项目，工程总承包项目采购管理的另一特点就是预采购。在设计阶段就进行重要的设备和物资的比选、研究，甚至与主要的物资设备供应商谈判，签订意向性协议，以预采购的方式选择主要物资设备及相应供应商。通过预采购，提高设计质量，减少设计变更，使项目运行更顺畅。

工程总承包卓越采购管理体系

四、工程总承包卓越施工管理体系

施工是工程总承包项目的三大重要环节之一，持续时间最长，接口管理最多，是工程总承包管理的核心。施工管理的目的在于落实项目计划，通过和设计、采购的相互沟通，达到优质履约和最佳收益。施工管理涉及到项目管理的分包管理、计划控制、资源配置、过程成本控制、安全质量管理等诸多因素。

接口管理是工程总承包施工期间的重要工作，良好的接口管理能使施工平稳有序，减少返工。施工管理应注重工程策划和动态监控，做好进度管理、安全质量管理和施工成本管理。进度控制的核心是保证项目按期完成，合理安排资源供应；施工质量控制是通过施工前、施工过程中及工程试验的管理，保证工程项目的质量合格；施工安全控制包括项目部安全管理制度、目标、措施、检查及考核等。

五、工程总承包卓越招投标管理体系

工程总承包招投标按地域主要分为两种，一种为国内工程，一种为国际工程。国内以《中华人民共和国招投标法》是为法律依据，尚无工程总承包专项招投标法。国际上通行的招标程序一般以亚洲银行1999年制定的亚行总承包招标程序为主。

国内工程投标一般包括三部分内容：资信标、商务标和技术标。资信标主要为投标人的资质、信誉、业绩和财务状况等内容；商务标是投标企业的投标报价，其体现投标企业的成本管控能力，在投标文件的评分中占比较高，通常达50%；技术标是投标企业对该项目设计能力、施工技术能力及组织能力的综合反映，需要从投标组织、投标策划及专家审核等方面进行提升，其专家评分的弹性也较大。

国际工程投标一般包括技术标和商务标，主要分三种：单阶段招标、双信封招标和两阶段招标。主要区别为标书递交的顺序及定标程序不同。

六、工程总承包卓越商务管理体系

商务管理应尽量重心前移，尤其在项目初步设计阶段，工程总承包项目80%以上的效益均在设计阶段确定。需充分发挥工程总承包项目设计、采购、建造一体化的优势。商务管理的主要工作是商务谈判、合同管理、成本管理、变更管理、索赔管理和计量支付。

商务谈判提倡采用创造附加值法，通过合作创造价值，双方均能获益；合同管理包括履约管理及分包队伍的合同管理，主要对总包合同进行分析、补漏、分解、交底，然后根据总包合同及企业管理制度编制各专业分包合同；成本控制应实行责任成本管理制度，将项目总成本进行集成和分解，将分解后的成本指标落实到每个部门、每个人，实行动态的过程成本监控，强调人人有指标、人人有责任。变更和索赔是承包商获得效益的重要机会，必须要动因合理、证据确凿、依据充分。

七、工程总承包卓越资金管理体系

资金是工程项目管理的血液，项目的资金管理是以企业的财务管理制度、会计准则为指导，为项目提供收入确认、成本归集和成本核算的财务活动。

企业对所有工程项目的资金实行集中管理，坚持资金的“分资制”管理，按照“费用划分开、资金分计算、收支两条线”要求做好项目资金的归集和使用，通过集中调配，既保证了项目的资金需求，又最大化地避免资金长期集存导致的浪费，可以集中资金更好为企业服务。项目的资金管理重在做好资金预算，加大对业主的验工计价力度，谨慎采用大量设备、材料库存，严禁不合理变更，优先保障作业人员工资等。

工程总承包卓越资金管理体系

八、工程总承包卓越分包管理体系

在工程总承包项目中，分包包括设计、采购、运输、代理、工程、咨询、试运行及服务等方面。分包是企业总承包项目的重要利润来源，分包管理与项目履约及项目收益息息相关。

对分包商的管理是企业的核心竞争力。在工程总承包项目中，应与分包方建立伙伴关系。以合同为基础，合理分配利润，明确职责，以专业互补协同工作，打造项目团队，实现共同目标。对分包商的管理既要讲合作，也要讲管理。总包企业应建立分包商名录库，对分包商从总体、技能、节点目标、质量、安全、环保、人力资源等指标进行绩效考核，以此激励分包商加强合作意识，积极履约。

九、工程总承包卓越试运行管理体系

工程试运行是项目实施目标的检验阶段，是对项目实体质量、设备质量进行检验的重要环节，也是项目交付验收前的最后一道自检程序。项目试运行应按照合同载明的标准进行检验和试验，对试运行中发现的问题早发现、早排查、及时消除隐患，降低运营风险，最终达到验收标准。试运行管理应包括试运行方案制定、培训服务、试运行准备、试运行实施以及试运行报告等。

试运行方案应报业主确认；培训的内容既包括本次试运行的人员、运行程序、标准等，也包括项目交付后对业主运行人员的操作培训内容；试运行包括预试运行、试运行、性能试验等内容，预试运行包括单机调试、联机调试、系统调试和联动调试。试运行一般有运行时间要求，试运行通过后，要进行移交前的可靠性试验和性能试验，最后形成试运行报告。

十、工程总承包卓越验收交付管理体系

竣工验收就是项目成果的验收和移交，遵循的依据有合同文件、补充协议、设计文件（含变更设计）、技术和验收标准、政府主管部门批准的项目立项建议书或可行性研究报告、设备技术规范说明书、设备的设计文件和标准、业主对颁布接受证书的申请或竣工验收申请的批复意见。

竣工验收交付阶段除交付工作外，还包括管理合同的收尾，包括总包合同收尾和分包合同的收尾；项目相关方的满意度调查；实施绩效考核和总结经验教训；最后是项目经理部收尾。

工程总承包卓越验收交付管理体系

十一、工程总承包卓越信息化管理体系

信息化体系的建设和运用是企业提高管理效率、保证管理效果、降低管理成本的重要手段。工程总承包项目的调研、立项、招投标和实施等阶段都离不开信息化手段的支撑。信息化是推进工程总承包卓越管理的重要手段。

信息化管理根据工程总承包的特性，并结合各层级的需求，总体有战略管理、客服营销、生产技术、质量安全、商务合约、财务资金、人力资源、业绩考核、党建工作等九项内容。在战略规划层希望通过信息化落地达到战略规划、风险管控、目标管理、绩效考核、决策分析等管理需要，管理控制层则可以利用数据进行有效的资源调配，支撑招标采购等工作，操作层可以通过一些场景化的应用实现业务替代，进度质量安全预控等，提升工作效率。

总承包项目管理体系是企业针对工程总承包项目建立的一套项目管理标准，其与企业的工程总承包项目管理团队及制度等融为一体，形成企业的项目运营管理策略。卓越管理体系用系统化的思维方式，融入企业项目管理策略和方法之中，规范项目的工作流程、操作规则及操作方法，为工程总承包卓越管理目标实现奠定坚实的基础。

作者简介：微信公众号“邓尤东工作室”