所谓流程，指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定的结果实现，即一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
一． 流程的必要性：流程的缺失或不畅会导致个人和组织在生活和工作中一系列的问题。
1. 标准化程度底：流程缺失，不同组织和个人在工作中采取的行动不一致，工作方法，流程无法进行标准化的固化和推广，行动方案千奇百怪，良莠不齐，组织无法向精益化方向进行深入的探索。
2. 稳定性差：流程的缺失和不畅，导致同一类型的工作在每次执行时所采取的行动可能不尽相同，因此执行效果的差异较大，稳定性差， 甚至会留下较多安全隐患等。
3. 沟通成本高：由于无明确的流程，各部门在工作配送过程中思路不统一，无法快速达成共识，导致沟通成本较高，流程的缺失甚至成为了有些部门相互推诿，互踢皮球的接口。
4. 工作效率低：未被明确的流程的特点主要是自发性，由执行人根据过往经验和工作习惯自发的决定行动的内容与步骤，未经广泛验证的流程一定有其局限性，一定不是全局最优的行动或行动集合，会导致整体工作效率的降低。
5. 安全风险：自发的流程未被广泛验证，会潜在安全生产的风险，实践证明很多安全事故的主要原因是未按流程操作，在个别组织甚至会为部分组织和个人进行寻租提供便利。
二．流程制定的步骤：
1.组织保障：不同的流程应该有不同的组织进行保障，简单的，链路较短的流程可由业务部门安排流程规划岗位进行编制，跨部门，链路较长的流程，执行人员，面对客户较多的流程则需要成立流程规划小组进行编制，流程规划小组可以是虚拟的组织，采取项目制的工作方式开展工作，小组成员有专门的流程规划岗位员工，流程执行人代表，流程干系人代表等组成。
2.问题分析：分析当前流程工作的现状和需要解决的问题，根据流程执行人，客户投诉案例，经益改善专家意见，，梳理流程需要解决的主要问题，对应问题提供改善措施，行动方案，由此搭建流程架构。
3.实地调研：安排流程规划小组成员实地沉浸式调研流程执行人员的工作状态，流程面向客户的感受，绘制流程执行人员及客户体验地图，寻找体验执行人员及客户的体验暗点，优化建议等。调研此类工作同行采取的流程，寻找行业最优流程进行借鉴。
4.提炼SOP：经过问题分析，实地调研所采集的素材，搭建的流程架构，由流程规划小组成员编制和提炼流程的SOP，SOP尽量固定模板和格式，形成符合本组织的作业指导书的范式，便于流程的整个组织内部按同样逻辑，方法进行编制，优化，以及后期流程的调整，迭代。SOP的编制需按流程执行人视角进行，图文并茂的方式效果较好。
5.岗位验证：新鲜出炉的流程，选择配合度较高的人员进行岗位的验证，通过验证的方式评估流程的实际使用效果，听取试点人员的改善意见，对流程进行优化。
6.专家评审：邀请流程专家，经益改善专家，业务操作专家，部门领导对流程进行评审，评审过程既是对流程优化的过程，也是对流程形成共识的过程，流程经过评审达成广泛共识，取消分歧和抵触，便于后期流程的推广。
7.流程发布：评审完成的流程，为保证流程的严肃性，需按流程发布的标准流程，对流程进行会签，正式进行发布，发布的标准包含流程的主要内容，适用范围，适用时间，甚至需要对违反流程的，流程执行优秀的奖惩方案进行明确。
三．流程推广：
1.流程导入：新流程发布后需要进行正式的流程导入，流程导入过程包含对流程目的，意义等的宣导，流程培训的方案和步骤，流程培训效果标准，流程执行过程中辅助的工具，材料的发放等。
2.流程固化：流程会对相关操作人员的行为进行约束和规范，必然会招致一定的程度的抵触和反对，由于流程的编制过程中已充分对流程进行了调研，验证，评审，因此要对流程保有充分的信心，流程推广采取先执行后反馈的思路，建设流程执行监控，评估，考核机制，确保流程下的去。
3.流程优化：流程的固化过程中，流程的执行人员，组织数量，适用场景，异常情况增加，为流程的进一步优化提供了条件，流程规划小组可通过流程执行过程中暴露的问题，相关人员的建议，甚至投诉，形成流程进一步优化的方案。
4.流程迭代：实践过程中形成的新的流程优化点，除了有重大风险隐患的，不建议进行实时调整，流程的迭低也要有标准的流程和机制，对流程的优化也可以理解为一次新的流程编制，同样适用于流程制定的部分步骤，需要通过固定周期，标准的机制进行发布，从而迭代既有流程。改善是一个永远没有尽头的工作，因此流程优化也永远没有终结，随着业务场景，业务模式，技术手段等发展同样需要持续优化。
四．流程管理：
1.流程管理阶段：流程的管理可以分为三个阶段，前期，流程普遍缺失，是一个逐渐填补空白的过程，需要不断进行新流程的制定与发布，此过程为了提高效率，可以优先对行业优秀标杆进行借鉴，结合组织实际情况，导入已被验证的优秀流程，通过主要流程的编制与发布，搭建起本组织内的流程架构，先将整体骨架搭建起来，再逐步填充肌肉。中期，主要是对流程进行新增，补充，随着业务的发展，在结合实际业务场景的情况下，会衍生出较多的流程需求，这时流程的数量会以较快的速度增加，以填补流程空白，这个阶段在关注流程质量外还要终点关注流程的结构，层次，明确流程与流程的关系，那些流程是上游流程，那些是下游流程，那些是一级流程，那些是二级流程，那些是主流程，那些是增值服务流程，异常应对流程等。后期，再经过流程的批量新增后，流程的覆盖面逐步完善，也进入了流程管理的难点，因为大家普遍喜欢做加法，习惯用新增流程的方法解决问题，就会导致流程冗余，前后发布的流程互相矛盾，流程过时后无人维护等问题，这个阶段流程管理的方式重点应该是整合，并开始适当做减法，在遇到问题需要通过流程解决时，首先在存量流程中寻找适配的内容的，是否可以通过对既有流程的调整，优化解决问题，流程与流程之间是否可以进行整合，串联，通过较小的调整解决当前问题。
2.流程管理主体：随着业务的变化，组织架构的调整，人员的更替，很多已发布的流程面临无人管理的窘境，流程是在执行，还是废止无人说的清楚，拿到既有流程发现流程的编写人，审批人均已离职，甚至流程发布部门都已调整，无法进行追溯，遇到需要通过流程解决的问题时，所有人都喜欢通过新增流程的方式解决，这导致流程像雪花一样一片一片飞向一线，很多流程甚至成为了集团职能管理部门规避责任的工具，流程质量参差不齐，对一线执行造成极大困难，长此以往，流程行同虚设。因此每个流程需要锁定管理的主体部门，在人员异动，组织架构调整时，流程也应像资产一样进行交接，对于跨部门流程，可通过由规划部门主导管理，PMO主导管理，总办主导管理等方式进行持续的跟进管理。
3.流程管理工具：流程一般会采取签批发文的方式进行发布，但发布会就成为了一个个单独的文档，管理难度较大，因此流程的管理也需要相应的工具。首先，流程应该进行归档管理，设置流程归档的规则，每个文档均有其位置，编号，明确每个流程的身份，其次，进行线上化管理，开发流程管理的线上化工具，将全部执行中的流程进行线上化，便于查阅，便于管理，所有未经线上化的流程均无效，线上化工具可以与OA系统，协同办公系统相关联，便于对流程进行信息搜集，问答互动，内容优化等。
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