监理单位如何加强对“分包”单位管理（监理如何对分包单位进行管理）

随着今年来建筑工程的发展，建设工程的专业分工越来越细成为一种趋势，且对总承包、建设单位而言，为追求更大规模和更高经济效益，也必须实行分包。然而根据分包对总包负责，总包对业主负责的原则，作为受业主委托的监理单位一般通过总包单位对分包项目实施监理，但往往有相当数量的工程总包单位本自身的管理存在问题，以使总包对分包的管理形同虚设，而监理对分包力度及深度不能达到管理要求。因此如何加强对分包单位的监理，是摆在监理单位面前的一个严峻问题。我们认为以下措施将帮助项目监理部加强对分包单位的管理，落实以下管理措施也将充分展现出监理单位在对分包单位的控制与协调管理中发挥出的积极作用。

1. 分包单位工作内容的前期预控措施

1.1理清总分包的合同关系

根据总包合同理清总包包工作面界限、梳理分包工作内容及困难出现的问题及各自的工作内容，避免总包漏做从而造成分包工作无法开展。

1.2图纸审查

在前期图纸会审中将分包内容一起纳入,并有意识提醒总包单位将于分包单位交接位置进行仔细看图，针对其常规问题进行分析，避免图纸问题造成后期分包单位无法施工。

1.3对涉及到分包单位工作内容的前期工序质量控制措施。

总包单位与各个分包单位或多或少都存在部分工序衔接，在总包前期施工阶段。

1.4分包单位插入时间节点控制

同时提醒业主及时确定分包单位，增加分包单位准备期，从而使分包单位提前备料，确定深化图纸，材料选型。

1.5监理部内部准备工作

监理部内部而言，总监应组织对于工程中涉及的分包单位施工内容进行提前交底，对涉及的规范、要求及施工工艺进行提前学习，并对各分包单位可能出现的问题进行交代，如栏杆单位的固定高度及固定方式，门窗单位发泡剂、密封胶施工重点，再如公区吊顶木龙骨的防火要求等等，为后期分包单位进场施工质量监管做好准备工作。

1. 分包单位进场后的管理

2.1推动总包单位对分包单位的管理

• 落实总分包的管理协议

分包单位进场前监理部应该要求总包单位按照施工合同参与到分包管理中，积极组织相关人员参与都分包图纸图审、编制《分包管理条例》、准备相应技术交底等等工作中，让总包单位充分发挥“主人翁”作用。

• 缴纳进场保证金

同时与业主、总包梳理出关于安全、质量、进度、文明施工要求以及奖惩规定，确立工程一盘棋的指导思想，从而使分包单位在业主工程项目部的统一领导、统一管理下开展工作，这也是对于分包单位进场后施加的约束，同时积极参加业主分包合约交底及建议分包交付质量、安全保证金，再次加大对分包单位行为管理

• 重视分包图纸会审

由于分包工作杂、技术专业性强所以应合理利用各项资源，推动图纸会审工作，并要求总包、业主、设计及各参建单位参与到图纸会审中，在施工前期将各项可能出现问题或图纸矛盾梳理出合理的解决方案，同时在图纸会审中提出监理部处理意见，提升监理作用及地位。如：

• 当施工图上对电梯井坑、卫生间沉池，消防水池未注明防水施工要求时，可建议在坑外壁、沉池水池内壁增加水泥砂浆防水层，以提高防水质量。
• 各管线检查口尽量设于绿化中，当消防路或消防登高面要求过宽影响环境景观时，可采用部分绿化遮盖措施。
• 电梯厅旁的有水房间应设地漏；电梯门口应做1%反坡，防止梯井进水。靠门一侧可比外侧高15-20mm。
• 对于较大规格的植物，提前作运输种植方面的考虑，是否有因机械、基地要求等原因无法运到的植物。
• 划分总分包自身业务、权利

分包合同下来后结合总包合同，梳理出各自的义务及权利，对于可能重复的工作要求共同关注，遗漏的工作进行协调安排，保证各自的工作各自完成且对其权利进行充分的支持，如：

• 分包单位进场后有权利使用总包单位垂直运输及冲洗设备的权利；
• 个别分包单位有权免费使用总包单位水及电，总包单位应提供其接驳口；
• 总包单位对分包单位恶意使用水电的行为可以进行处罚措施；

2.2审查分包资质报审

俗话说无规矩不成方圆。分包单位进场后应该及时进行书面交底，同时邀请业主、总包参加，会后形成统一会议纪要进行会签确认，在此基础上监理在梳理出《分包单位进场须知》做为各分包单位进场时到监理部领取的第一份联系单，保证分包管理工作处于可控及统一状态，同时对施工单位资质、人员审核完成。

2.3审查专项施工方案、材料封样；

工程目标具体表现为进度、安全、质量、成本四者之和。确保工程目标实现的要点在于施工前的准备阶段，而施工方案的审查是施工准备阶段的重点工作，分包单位上报《施工方案》除常规内容外应针对其方案的可行性、施工进度、施工安全及重难点工作的解决措施中出发，并结合分包合同对其使用材料、最终成品及交付节点进行重点审核，保证分包单位工作从初始阶段是正确方向。同时建立材料封样明细，对现场可能使用的材料进行梳理，要求分包单位进行材料报审并进行封样，避免材料大量进场。

2.4组织监理内部和对分包单位的安全、技术交底；

各项目内容不同且各公司内部标准不统一，监理部应及时收集并总结出统一的技术交底及安全交底，并邀请业主现场工程师参加，便于确定统一的标准及方便后期管理。

2.4施工样板的验收

技术交底完成后及时组织分包单位进行样板施工，并积极推动业主设计部到场参与四方认样工作，并要求分包单位填写《样板确认单》，各参与单位进行签字确认并形成样板点评，同时关注验收成品保护措施，并将施工样板保留至施工完成，从而达到书面、实体交底效果。

2.5组织总分包的工作面移交

借鉴及利用成熟管理方法能够事半功倍，加强“工序移交”工作，在施工管理过程中，为了避免总分包单位在工作面交接上产生异议，加强施工管理过程的监控、明确各方责任、减少相互之间的影响，从而提升工程质量，合理运用“他人管理”，严格控制工序，上一道工序不合格下一道工序严禁施工，监理部在前期根据现有资料及经验梳理出可能出现的工序移交，并形成《工序移交表》要求各单位强制执行，同时强化总、分包交场工作面及工序移交施工质量检查，同时建立工序隐蔽检查验收台账并签字确认，减少因总分包施工质量不到位而引起的返工情况，及避免出现质量隐患及质量问题，同时也是出现问题后分判责任的重要依据。

2.6进度预控管理及一次成活思路

监理行业作为其服务行业，更应该重视顾客满意度，而时间成本是顾客满意和价值的减函数。时间成本及进度管理方面，要求分包到监理部调取总包进度计划，再依据总包进度计划编制分包单位专项进度计划，报审监理部后，监理部邀请业主及总包统一就分包单位进度进行梳理，保证各项工序能顺利开展。同时应及时了解分包单位实力，对可能出现影响进度的工作提前安排，如门、窗方面应及时催促材料进场，再如成品安装方面应提前要求安全时间及安装人员，同时强调总包单位施工电梯拆除事件，分析电梯拆除后材料搬运及收口材料上楼的困难性，让分包单位自身警觉起来，才能有效激发分包单位积极性，保证后期收口进度节点顺利完成。在此基础上督促总包单位提供连续工作面，使分包单位进场人力得到充分发挥，同事总包单位产品也能够“一次成活”，从而达到分包赢利总包得利的共赢局面及进度健康运行。

2.7资料的管理

由于分包单位较多，且各地资料管理办法不统一，资料管理方面应该围绕“总包资料管理制度”统一进行资料整理完成并完成监理、业主相关资料要求。

• 技术资料实行总包负责制，分包单位编制整理的全部施工技术资料需由总包单位审核确认。
• 各分包单位严格按格照要求及总包单位有关技术资料整理规定进整理归档。
• 分包单位进场时须填写各类样本一份交总包单位审批，符合标准后统一按此填写，各类表格选用地方要求的表格，不得随意选用。
• 平时技术资料的填写及保管由各分包单位负责，资料的整理须随施工进度及时整理，并按专业系统归类。
• 各分包单位的技术负责人应亲自指导该项工作，从严把关，并接受总单位及监理部联合组织的每月一次的例行检查。如发现未按要求整理者，现场各分项工程的验收工作可以停止。
• 各分包单位积极配合各级管理部门的资料检查工作。
• 必须完整记录现场收发文件同时对监理部下发文件要求及时回复。

2.8总分包协调管理

• 监理部是现场沟通的桥梁。监理部应加强各专业施工单位的联系，如建立qq群、微信群及定期组织监理例会或者专题协调会议，保证各单位站在统一的施工方针上,同时针对不同专业设立不同的联络员，让分包单位有反应及沟通的专用渠道，且让其指令源不至于过多，每项工作都有专人管理，职责明确，责任到人，做到凡事有人管，有人帮助解决。
• 今日事今日毕是中华自古流传下来的谚语也是世人应该遵循的思想。定期召开监理例会，要求各专业单位负责人必须准时参加，听取施工调度安排，协调各方及各工种工序穿插有关问题。解决现场生产、安全、质量、文明施工出现的问题，根据会议决定，各专业单位必须认真执行，除固定的监理周例会以外，监理部也应定期单独组织分包单位召开分包会议，梳理分包单位出现的协调问题，及时协调总包、业主或者各分包间的问题，保证工程顺利完成，同时在现场出现临时问题时及时召开专项会议，专项解决临时问题，只有这样才不会让现场的问题越积越多，从而产生新的矛盾。

2.9施工单位安全文明施工的管理

• 分包单位进场后及时进行安全文明制度宣讲同时确定安全检查制度。
• 将安全文明施工纳入现场统一管理中。
• 安全方面：在进场时要求分包单位到总包单位领取水、电接驳口确认单，严禁私拉乱接，保证水电方面安全统一到总包安全用电工作中；
• 文明方面：要求总包统一及合理考虑搬运指定位置，严禁分包随意乱堆，在施工过程中产生的垃圾要求分包单位必须按时间段（一天）或者工作面（一层）等方式统一清扫完成并搬运至总包指定的统一堆码点；
• 日常行为管理方面，如安全帽、安全带、酒后上班等方面严格执行门卫制度及安全帽统一制度（各分包安全帽标示完成），使其可控及可查，并要求分包单位组织三级教育上明确提出并书面签字确认。

1. 总分包的管理的重难点分析及控制措施

3.1总分包的工作面移交

由于后道工序施工单位需要肩负检查及成品保护工作，后道工序施工单位通常会以这样那样的理由进行拒绝接受，所以监理强制性的管理制度《工序移交》及明细的台账统计特别重要。

3.2分包的单位材料供应不及时

大部分现场施工分包管理人员不是做为分包单位主要管理人员且一部分分包单位只是现场安装、组装单位，其材料供应往往不能落实，所以应及时对现场进度进行分析，提醒业主在分包合同中将材料进行计划写入，进场后关注材料进场时间并建立台账，必要时可以联合现场业主工程师发文到合约部进行督促，同时也可以将计划提前要求总包及时提供相应材料堆放点，将材料供应不及时扼杀在摇篮中。

3.3分包单位的管理人员不足。

现场大部分分包单位可能就一个负责人，且极有可能还是多个项目同时负责，造成现场无人管理、施工问题无人、安全隐患无人排除处理等问题，监理单位应该加强此类分包的关注力度，同时观察实际施工人员中的“带班匠”，将实际工作推动到现场日常工作中，同时对负责人参会记录进行加强，必要时可联合业主发文到其总公司，并在工作中加强联系函件发放，将日常管理思想灌输到负责人思想中。

3.4成品保护

由于现场交叉作业，工种之间、前后工序间难免相互干扰破坏。现场应组织专门的协调会议，并组建成品保护小组，由各创建单位共同组成，并强调其成品自身的保护强制完成，再梳理出分包单位可能怕破坏总包的成品，如在已施工的墙上、楼板上随意凿洞、剔槽，施工完成的防水层、天棚腻子随意污染，同时总包及分包与分包也可能出现污染、破坏等内容制定出相应的保护机制及处理办法，及“反向移交”工作同时围绕成品一次成活方向进行推进，只有减少后期再次施工才能保证少破坏，如栏杆提前安装，不需二次剔凿总包再次收口，再如外墙施工中水电管、外装等方面也随之完成，避免后续外架拆除后再次搭架、放绳，从而二次破坏、污染；在工序反向移交过程中灌输成品保护四大原则并在协调会议上签字确认强制执行：

• 遵循谁的成品谁采取保护措施的原则：各分包单位负责对自己的成品采取保护措施，并在施工全过程中对该保护措施做好检查维护，直至交付。
• 遵循谁施工谁承担保护责任的原则：后序施工单位须对前序成品承担保护责任，并在有必要的情况下做好二次保护工作；对受到破坏的成品，由破坏单位或个人承担赔偿责任，无明确责任单位的，应由工作面接受单位负责的分包单位负责。
• 遵循先检查后遮蔽保护的原则：所有工序成品必须经施工单位自检、监理及甲方工程师检查合格，并做好清洁后由相应专业分包单位进行遮蔽保护。
• 遵循谁破坏谁赔偿或维修的原则：所有工序成品或半成品被破坏，如能确定破坏单位或个人，则由破坏单位或个人赔偿或维修。

以上所述是我在这几年的分包管理总结，可能有些地方还不够完善，但是建筑工程项目业主变得越来越专业化，对质量和服务水平的要求越来越高的现状是趋势的发展。监理企业在分包单位管理方面应该加强自身队伍建设方面出发，不管从总包还是分包管理中体现自己的“专业化、精细化”才能在监理行业的竞争中脱颖而出。