企业管理要做好五项内容，包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。
这五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容。即，先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，接下去是组织管理、战略管理，最后是文化管理。这个顺序不能颠倒，不能打乱，也不能只做一个而忽略其他。
一个好的企业管理，需要这五项内容和谐发展、协同作用，这五项内容的协同就是企业的系统能力。一家具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理：匹配资源与目标
计划管理常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是管理处在无序状态，并且计划被认为是一组数据，是考核指标的指导文本。计划本身是一个管理内容，计划管理要解决的问题，不是数据，不是考核指标，更不是文本。
计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，这是一个最为基础的管理内容。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理。
目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；使目标清晰。
资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。从本质上来讲，计划其实是寻找资源、不断实现目标的过程。
这个过程、目标并不关键，最关键的是实现目标的行动，所以我自己给计划下了一个定义——“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。当我们讨论计划时，就是讨论怎么能够为目标配上资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
流程管理：人人有事做，事事有人做
如果流程管理做得比较有效，其实就是人人有事做，事事有人做。解决企业效率的问题，流程是关键。但很多人可能把流程看成审批权，而不是把它看成做成一件事情必须要做的分工。
在内部管理当中，最怕的其实是“人浮于事”，人浮于事通过流程来界定。如果流程清楚地界定有八件事情，定了八个主流程，所有的人都在主流程上，就不存在人浮于事了。如果没有把最重要的事情界定下来，导致所有人都在乱做，此时人浮于事就会非常普遍。
实现流程管理，需要改变管理的一些习惯，简单归纳为三点：
(1)打破职能习惯。
职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量。又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低——因此我们必须打破职能的习惯。
(2)培养系统思维习惯。
流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
(3)形成绩效导向的企业文化。
在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维，形成绩效导向的企业文化。
“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效。重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。
通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等，来完成这个艰巨的管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因。
组织管理：权力与责任匹配
组织管理做得比较有效，就是让有权力的人必须负责，负责的人必须有权。让权力与责任处于平衡状态是组织管理要解决的问题。
数字化时代，组织的功能角色和发展路径都有了巨大的调整。因此，在组织管理当中，至少有三个最重要的关键词需要理解：
（1）赋能
今天有两种情形出现，第一种情形是外部变化非常动态。企业的经营和发展需要不断地应变化去做对应的调整。因此我们不能只做管控，而要讨论用赋能的概念。第二种情形，今天有非常多的强个体，非常有创造力，组织必须真正给他们去做赋能，才能发挥这些强个体的作用，否则，这些优秀的员工就会流失。
（2）共生
数字化时代，任何一个企业都不能够独立创造价值，必须能够跟更多的组织、更多的系统，甚至跟整个外部环境去做共生，找到自己的新的成长空间，甚至能够真正让它发展起来。这种真正的成长空间和真正的发展，需要组织有能力去跟不同的组织和不同的成员去做共生，而不是我们所说的竞争关系。
（3）协同
互联网技术和数字技术对组织管理带来三个最根本的变化：
- 效率不再来源于分工，而是来源于协同；
- 在整个绩效当中，最核心的是激励创新，而不是简单的绩效考核；
- 创立一个全新的文化——互为主体、共创共生。
这些变化背后的逻辑就是协同的效率。
这三个关键词需要每个企业的管理者做出自己组织管理习惯的调整，与组织共同成长。当你真正地成长起来，让组织具有赋能的能力，具有跟更多的成员共生的能力，具有跟其他的成员协同效率的能力，我相信在未来的发展当中，一定能够找到属于你的价值，并获得持续的成长。
战略管理：建立企业核心能力
数字化时代，企业核心竞争力不在于满足需求，而在于为顾客价值创造需求。很多需求是被创造出来的，甚至顾客都不懂这个需求，这也是为什么我希望大家都能融入技术的原因。
今天的战略核心，不是你满足需求，而是如何创造需求，给顾客更大的价值。当你能创造顾客价值的时候，其实你就没有对手了。
你要记住，今天没有对手，必须要问自己和谁在一起才能创造新东西？你应该有合作者，我称之为共生逻辑，依靠共生，你才会有新的空间。如果你还是采取对手逻辑，把同行当成对手，那么你需要尽快改变。所以其核心能力是和连接与共生的能力，如何创造新的价值空间的能力。
面对今天遇到的巨大挑战，需要坚持顾客主义和长期主义。因为在数字化时代，顾客是解开战略选择谜题的唯一钥匙，长期主义可以帮助我们在不确定中获得定力。当我们能够坦然接受未来挑战，愿意理解外部世界，并拥有内在力量时，结果一定是美好的。
文化管理：企业持续经营
一个有作为的企业家，会提出、实践和塑造企业文化，使得企业上下产生一种认同感，提炼出一种共同的价值观。
这样的企业家，无时无刻不在思考这样一些问题：
- 企业生存和发展的目的是什么？
- 最终奋斗目标是什么？
- 产品如何被人们接受？
- 如何制造出最有竞争力的产品？
- 怎样把最好的人才集中到公司，又能充分地调动积极性？
这些问题的回答正是企业文化所承担的责任。
企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效。
用知识的眼光看企业，企业组织就是一个对知识进行整合的结构。随着知识经济的发展，企业文化成为一种力量，对企业兴衰发挥着越来越重要、甚至是关键性的作用。
知识革命时代，为了增强企业的创新能力，建立学习型组织成为创新文化的关键因素。一流企业大多以学习型组织为样本，强调组织持续创新和改进，选定一种持续改进的意识推广模式，与企业的战略发展和文化高度一致。
最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，是企业成长的管理，以保障企业可持续发展。（本文完）
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