“ 导语
集团与单体公司存在的巨大不同，派生出了集团管控模式与单体公司管理模式的巨大区别。集团管控要解决的是如何发挥母公司作用，将集团整体利益最大化的问题，因此，集团的全面风险管理与内控体系与单体公司的全面风险管理与内控体系也有着很多的区别。前者必须站在集团整体的高度，解决整个集团的风险管理与内部控制问题以保障整个集团战略目标的实现；而后者主要解决自身的风险管理与内部控制问题以保障自身战略目标的实现。
两者的关键区别在于：集团公司全面风险管理与内控体系要解决母子公司跨层级协同风险问题、对子公司的全面风险管理与内控体系设计问题、对子公司全面风险管理成熟度评估及内部控制有效性评价等监督问题。而这些问题在单体公司是不存在的。
下面主要从 “治理 控制 宏观管理”的集团管控核心思路阐述集团管控思想在全面风险管理与内控体系中的应用。
01
“治理”在全面风险管理与内控体系中的应用
图1“治理”在本体系中的应用
在以风险的角度评估和评价集团的战略执行有效性、组织架构合理性、治理结构合理性、管理机制先进性等的过程中，要关注母公司现行治理体系是否做到了派出的董事能够胜任、能够洞察子公司的意图、能够既注意目前细微的东西又能够对未来富有远见，因此应关注几个问题：
（1）母公司现有的治理体系是否能够渗透到子公司的治理体系中以表达母公司的权力？
（2）母公司是否对子公司的治理体系进行有利于母公司方向的优化？
（3）母公司是否对子公司的法务管理、章程设定、议事规则、决策程序等进行了必要的干预？
（4）母公司是否对治理结构的设计、董事会的改选、监事会的改选、董事会成员的推介、董事会的绩效管理、派出人员如何履职、推进有效治理的方法进行了优化和干预？
（5）对于治理绩效的评价、培养学习型董事会、建立专业委员会等方面，母公司是否通过子公司董事会的运作强化对管理层的影响和约束？
以上五个问题，若母公司没有做好，那么就存在风险，应按照集团管控思想进行优化和调整，这同时也是对全面风险管理与内控体系的完善。
02
“控制”在全面风险管理与内控体系中的应用
图2“控制”在本体系中的应用
在建设内部控制体系的过程中，首先要结合集团战略，在集团大战略的约束下建设子内部控制体系。其次，集团应从制度设计、管理类流程设计和信息系统监控方面实现对子公司事前、事中、事后的全程控制，具体表现在以下四点：
（1）在子公司战略制定方面公司全面风险管理的原则公司全面风险管理的原则，要对子公司战略制定、战略路径的评判和相关流程进行干预，这是事前控制。通过主动设计子公司战略制定方面的相关制度，将子公司战略制定和战略路径的最终决策权捏在集团手中；通过主动设计子公司的战略制定流程、战略规划上报流程、战略审批流程等，以实现对子公司战略的控制。
（2）在子公司战略执行绩效方面，要对子公司战略执行、战略绩效评价和相关流程进行干预，这是事中控制。通过主动设计子公司绩效方面的相关制度，将子公司经营层的战略执行、战略管理、战略绩效的评价权捏在集团手中；通过主动设计子公司的战略执行评价流程、战略管理评价流程、战略绩效评价流程等，以实现对子公司战略执行及战略管理的控制。
（3）在子公司的监督、审计等方面，要对子公司进行定期检查，结合内部审计和外部审计对子公司的经营情况进行事后控制。通过主动设计子公司全面风险管理组织架构的三道防线，筑起全面风险管理组织架构，并将风险管理委员会、内部审计委员会、风险管理职能部门、内部审计职能部门的绩效考核捏在集团手中；通过主动设计子公司的内部监督、内部审计相关制度，以及内部审计相关流程等，以实现对子公司经营情况的控制。
（4）建立以集团为核心，以子公司为网络的全面风险管理信息系统。通过设置必要的信息接口，将子公司全面风险管理信息系统中的总数据库与集团全面风险管理信息系统对接；将子公司的三道防线与集团的三道风险对接；将子公司的高层领导与集团高层领导对接，以实现集团对子公司全面风险管理情况的监控。
03
“宏观管理”在集团公司全面风险管理与内控体系中的应用
图3 “宏观管理”在本体系中的应用
在梳理集团及子公司关键业务流程中的风险点、控制点及缺陷的过程中，集团应关注以下几点：
（1）综合分析子公司的行业特点、自身经营情况和战略规划、从风险偏好和风险承受度出发，主动制定子公司的风险管理原则。
（2）在子公司例如投资、兼并收购、预算、资源调配等关键业务流程的设计和优化方面，集团应将最终决策权捏在手中，并主动设计相关业务流程，强化流程中的关键控制点，以达到对子公司资源整合及关键业务的集中管理。
（3）在重大风险评估过程中，应特别关注集团里的一些损耗风险。这些损耗风险包括官僚化损耗、信息传递损耗、沟通障碍损耗、母子公司情感冲突所导致的风险等。这些损耗会降低宏观管理的效度，使得集团管控风险被放大。
（4）集团应主动设计和干预子公司的企业文化，从企业文化层面实现集团对子公司的宏观管理。
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