项目管理走进中国的标志—鲁布革的冲击（鲁布革工程项目管理经验启示）

鲁布革位于滇、桂、黔三省（区）结合部，被称为“鸡鸣三省”之地。“鲁布革”是布依语，“鲁”意为“民族 ”，“布”意为山清水秀的地方，“革”意为“村寨”。鲁布革意为“山清水秀的布依村寨”。

不过，让这里闻名于世的是因为建设鲁布革水电站。在建筑界，鲁布革还有另一层影响更深远的含义。

1987年9月，国务院召开全国施工会议，推广“鲁布革经验”，要求把竞争机制引入工程建设领域，实行招标投标；工程建设实行全过程总承包方式和项目管理；施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗；科学组织施工，讲求综合经济效益。

鲁布革冲击至今还有余响，鲁布革经验至今仍在影响着中国建筑业。它开启了中国建设管理全新升级之旅，建筑业界开始学习先进的项目管理方法和施工技术，鲁布革由此在行业内尽人皆知。所以说，鲁布革的“鸡鸣”已经不止三省，早已远波全国，甚至在世界上也有耳闻。

鲁布革水电站是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目，根据协议，工程三大部分之一的引水隧洞工程必须进行国际招标。这吸引到8个国家的承包商来竞标，结果日本大成公司中标。至完工后日本大成公司共制造出了至少三大冲击波：第一波价格，中标价仅为标底的56.58%；第二波队伍，日本大成公司派到现场的只有一支30人的管理队伍，作业工人全部由中国承包公司委派；第三波结果，完工决算的工程造价为标底的60%、工期提前156天、质量达到合同规定的要求。这令人咋舌的低成本、高质量、高速度和高效益，让当时中国建筑界的从业者叹为观止。时任副总理李鹏感叹：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在管理。”

鲁布革水电站位于云南罗平县和贵州兴义县交界处，黄泥河下游的深山峡谷中。1981年6月国家批准建设装机容量60万千瓦的中型水电站，被列为国家重点工程。工程由首部枢纽、发电引水系统和厂房枢纽三大部分组成。

1977年水电部就着手进行鲁布革水电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备，但工程进展缓慢。1981年水电部决定利用世行贷款，世界银行的贷款总额为1.454亿美元，按其规定，引水系统工程的施工要按照FIDIC组织推荐的程序进行国际公开招标。

1982年9月招标公告发布，设计概算1.8亿元，标底1.4958亿元，工期1579天。1982年9月至1983年6月，资格预审，15家合资格的中外承包商购买标书。1983年11月8日，投标大会在北京举行，总共有8家公司投标，其中一家废标。法国SBTP公司报价最高（1.79亿元），日本大成公司报价最低（8463万元）。两者竟然相差1倍多。评标结果公布，日本大成公司中标（投标价8463万元、是标底的56.58％，工期1545天）。

工程施工情况

1､准备

大成公司提出投标意向之后，立即着手选配工程项目领导班子。他们首先指定了所长泽田担任项目经理，由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人名单。磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统归泽田安排。大成公司采用施工总承包制，在现场日本的管理和技术人员近30人左右，而作业层则主要从中国水电14局雇用424名工人（可以想象的到，中国公司派给他们的人，整体素质不会高于自己留用的人）。

2､组织保障

日本大成公司中标后，设立了鲁布革大成事务所，与本部海外部的组织关系是矩阵式的。项目组织与企业组织协调配合十分默契。大成事务所所有成员在鲁布革项目中统归项目经理泽田领导，同时，每个人还以原所在部门为后盾，服从部门领导的业务指导和调谴。比如设备长宫晃，他在鲁布革工程中，负责工程项目所有施工设备的选型配置、使用管理、保养维修，以确保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负完全责任；同时，他要随时保持与原本部职能部门的密切联系，以取得本部的指导和支持。当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时报告本部，由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或请设备制造厂家迅速派员赶赴现场进行修理。比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，本部立即增派相关专业人员抵达现场支持。当开挖高峰过后，到混凝土初砌阶段，本部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目。这样的矩阵式组织架构，既保证项目的急需，又提高了人力资源使用率。

3､科学管理

3.1根据项目效益制定奖励制度。将奖励与关键路径结合，若工程在关键路径部分，完成形象进度越快奖金越高；若在非关键路径部分的非关键工作，干得快反而奖金少。就是说，非关键工作进度快了对整个工程没有什么效益。

3.2施工设备管理。不备机械设备，多备损坏率高的机械配件。机械出现故障，将配件换上即可立即恢复运转。机械不离场，机械损坏，在现场进行修理，而不是将整台机械运到修理厂。操作机械的司机乘坐班车上下班。

4､方案优化

大成公司对施工图设计和施工组织设计相结合进行方案优化。比如，开挖8800米长、8米直径的引水隧洞，采用圆形断面一次开挖方案，而我国历来采用马蹄形开挖方案。圆形断面与马蹄形断面开挖相比，每一米进度就要相差7个立方米的工程量，即日本大成公司圆形断面开挖方案要减少6万立方米的开挖量，并相应减少6万立方米回填砼用量。当时国内一般是采用马蹄形开挖，直径8米的洞，下面至少要挖平7米直径宽，以便于汽车进出，主要是为了解决汽车出渣问题。大成公司优化施工方案，改变了施工图设计出来的马蹄形断面开挖，采用圆形断面一次开挖成形的方法。计算下来，要比马蹄形方式少挖6万立方米，同时就减少了6万立方米的混凝土回填量。圆形开挖的出渣方法是：保留底部1.4米先不挖，最为垫道，然后利用反铲一段段铲出来。比如改变汽车在隧道内掉头的做法，先前是每200米搞个4米×20米的扩大洞，汽车可调头；大成公司采用在路上安装个转向盘，汽车开上去50秒就可实现掉头，仅此一招就免去了38个扩大洞，减少5万立方米开挖量和混凝土回填量。

大成在鲁布革水电站隧道工程上使用过的施工工法很多。其中最具影响力的当推“圆形断面开挖工法”和“二次投料搅拌工法”。资料表明，大成在鲁布革水电站隧道工程上仅仅由于使用上述两种工法，就节约2070万元。

5､施工进度

1984年11月开工，1988年12月竣工。开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2-2.5倍。在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进记录。

6､合同管理

合同管理制度相比传统那种单纯强调“风格”而没有合同关系的自家“兄弟”关系，发挥了管理刚性和控制项目目标的关键作用。合同执行的结果是：工程质量综合评价为优良，包括除汇率风险以外的设计变更、物价涨落、索赔及附加工程量等增加费用在内的工程结算为9100万元，仅为标底14958万元的60.8％，比合同价仅增加了7.53％。

7､焦点所在

大成从日本只带来管理人员，工人和工长都是国内施工企业提供，施工设备并不比国内的先进，就创造出了比当时国内施工企业高得多的效率。同样的工人和设备只是在不同的管理之下就出现如此大不同的结果。

施工中，以组织精干、管理科学、技术适用、强有力的计划施工理念，创造出了工程质量好、用工用料省、工程造价低的显著效果，创造出了隧洞施工国际一流水准。

8､相形见绌

相比引水隧洞施工进展，水电十四局承担的首部枢纽工程进展缓慢，1983年开工，世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次到工地考察，都认为按期完成截流计划难以实现。施工单位发动千人会战，进度有加快，但成本大增、质量出现问题。

1985年国务院批准鲁布革工程厂房工地开始率先进行项目法施工的尝试。参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，建立了精干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配办法，产生了我国最早的“项目法施工”雏形。通过试点，提高了劳动生产力和工程质量，加快了施工进度，取得了显著效果。在建设过程中，原水利电力部还实行了国际通行的工程监理制和项目法人负责制等管理办法，取得了投资省、工期短、质量好的经济效果。到1986年底，历时13个月，不仅把耽误的3个月时间抢了回来，还提前4个半月结束了开挖工程，安装车间混凝土工程提前半年完成。

项目管理创造出“奇迹”。

“鲁布革冲击波”，对中国建筑业的影响和震撼是空前的，对我国传统的投资体制、施工管理模式乃至国企组织结构等都提出了挑战。而对于中国项目管理而言则是一个丰碑，开启了真正意义上的中国建设工程项目管理时代的元年。

鲁布革经验，实际上是大成公司的项目管理法，建立在深厚技术基础上的组织管理、施工工法、强力的计划执行等一整套项目管理方法；实质上是全球项目管理理念与标准在项目上的典型应用。