商务管理作为企业管理的重要组成部分，以合同管理为基础，以预控管理为导向，以成本管理为抓手，以目标管理为手段，纵向到底，横向到边，是一种综合性的管理模式。商务管理必须贯以大商务、全员商务管理的一体化管理理念，才能实现商务管理的两大功能——开源和节流，商务管理的好坏决定企业是否可持续发展。

商务管理职责主要在集团（局）和公司层，从签订合同阶段开始到项目完工考核评价止，企业管理者对商务管理承担主要责任，特别是公司层对项目成本预控和效益风险预警是管理的重中之重，责任重大，在项目管控实施中，只有充分发挥商务合约管理的牵头作用，才能实现企业的高质量发展。

一、商务管理工作要点

商务管理工作要点

企业商务管理紧紧围绕“降本增效”为主题，以控制成本、增加创收、提高企业收益率为主线，以落实企业规章制度、项目经济运行监管和考核兑现为手段，加强责任成本管理队伍建设，实现责任成本管理的信息化、程序化和目标化。商务管理的主要工作要点如下：

优化商务管理制度，完善商务管理体系，做好商务管理的顶层设计，简化工作流程和程序格式等。

持续提升人员素质，加强人员培训交流，在人才培养的数量和质量上下功夫，加强商务管理工作的主观能动性。

强化目标责任管理，明晰各方岗位职能，合理划分责任中心，层层传递责任，努力打造“人人管成本”的管控氛围。

搭建信息管理平台，发挥数字管控优势，在信息化推广应用基础上，实现管理升级。

提升精准策划水平，强化创效结算能力，创新完善企业成本定额水平，建立企业低成本竞争优势。

二、商务管理要义

1. 项目创效管理前置

实践证明，标前创效、工前创效的效果，远远优于过程创效。项目要尽早对接业主和设计院总体、地勘、工经等部门，在合同条款研究、创效目标把握、盈亏细目分析、概预算编制、创效要点梳理以及技术方案比选等方面进行策划，为项目创效和盈利打下基础。

2. 项目精准策划

商务管理要义之项目精准策划

公司对项目商务策划本着实事求是，精准谋划，成本预控和风险防范的原则，对项目的资源配置、责任落实、创效目标以及成本管控体系、价格控制体系、过程核算体系、预警监督体系等实施有效策划管理。

● 公司：编制项目商务策划，组织商务策划交底，指导签证索赔。

● 项目部：负责参与编制商务策划，负责商务策划目标分解，办理签证索赔。

3. 项目预算分解

商务管理要义之项目预算分解

项目部依据公司编制的项目责任预算，根据项目责任中心划分，编制责任中心预算。通过明确岗位职责，细化项目成本管理责任，先划分责任中心，然后分解预算到责任中心岗位，按岗位扛指标，落实责任制。

● 基本原则：推行收支分离、量价分离的原则；实施项目管理层与作业层分级管理的原则；坚持可控性、可量化和责权利相结合的原则；实施动态管理的原则；实施与项目组织模式相结合的原则。

● 责任中心预算编制依据：根据现场实际优化后的施工组织设计；生产要素配置；项目部责任预算；审核的责任中心工程量清单及责任范围；劳务合同价及材料实际购入价格等；试验室配合比、主要材料损耗系数。

商务管理要义之项目预算分解

● 责任中心预算编制内容，包括收入中心、费用中心、成本中心。一是收入中心：由初始合同收入、变更索赔收入和其他收入三部分构成。初始合同收入根据公司责任预算收入金额确定，变更索赔收入根据变更索赔筹划确定，其他收入根据实际情况确定；二是费用中心：包括项目经理费用管理中心、临时工程中心、征地拆迁中心、各业务职能中心；三是成本中心：单位工程或各区段中心。

4. 项目过程核算

商务管理要义之项目过程核算

项目每月或每季度，由项目经理组织、商务合约管理部门牵头，根据签订的责任书，按照各责任中心承担的指标进行核算。

● 核算周期：项目责任成本核算应以月度为核算期，以上月26日至当月25日为一个核算期间，即每月26日为项目工程量盘点、材料盘点、分包结算、物资采购租赁结算等月成本计算截止日。

● 核算原则：项目责任成本核算遵循工程进度、产值收入与实际各项成本归集的原则。各类预提、摊销类成本与当期收入计列相匹配，依照“权责发生制”原则核算。

● 核算内容：项目责任成本核算分二级目录，其中一级目录设定为五项：人工费、材料费、机械费、现场经费和分包工程费。二级目录设定为：人工费包括实体劳务费、零星用工、辅助用工；材料费包括实体材料费、周转材料费；机械费包括机械设备租赁费、进出场及安拆费、机操人员薪酬；现场经费包括其他直接费、间接费、附加税金；分包工程费包括一般分包、管理费分包、甲指分包等。

● 结果考核：项目经理负责，商务管理部门牵头，成立项目成本考核小组，实施项目成本考核。考核与兑现流程严格按管理制度或细则进行，做到考核及时、数据准确、流程规范、结果有效。

5. 项目合同管理

合同管理是企业商务管理的核心，强化项目合同管理是企业有效防范内控的重要工作。任何建筑工程项目实施，均以签订系列承发包合同为依据，忽视合同管理就意味着无法对工程质量、工程进度、工程费用进行有效控制，更勿论谈及对人力资源、工作沟通、工程风险等进行综合管理。商务管理以合同管理为核心，才可能统筹调控整个建筑工程项目的运行状态，实现企业目标。

主合同管理：

主合同管理

● 合同洽谈：主合同洽谈由本单位总经济师牵头，相关市场营销与投标人员、法务/商务管理部门与工程技术部门的专业人员，以及拟派的项目经理与商务经理参与。重大项目谈判须按要求编制《合同谈判策划书》，合同谈判结束后立即形成书面记录或纪要，争取双方签字认可，及时锁定过程谈判成果。

● 合同草拟：参与主合同起草时，法律事务部门负责合同文稿的草拟、修改，财务资金、工程技术等管理部门予以协助；当主合同文本由发包人提供时，法律事务部门应将其与国家、行业现行示范文本进行全面对比，发现有变动且对合同履行有实质性影响的，应当在合同评审意见中明示。

● 合同评审：主合同的审批权限归集于集团（局）和所属子公司两级法人单位层面。子公司承接项目的主合同评审由公司总经济师主持办理。直营公司承接项目及子公司以企业名义承接项目的主合同评审，经公司评审后报企业，由集团（局）总经济师主持评审。

● 合同签订：主合同经评审批准后，如发包人无要求，除因有利于企业方的合同条件优化谈判而延迟外，通常应于评审完毕后30日内，及时完成签订与用印手续，形成正式合同文件。

● 合同交底：对主合同实行两级交底机制，公司总经济师应在合同签订后15天内牵头对项目部进行一级交底，在一级交底后5天内由项目经理组织，项目商务经理向项目部全体人员进行二级交底。

● 合同履行监控：对主合同履行实行“风险要素分级监控”管理机制。在建工程项目经理部至少每月应进行一次履约情况自查；公司至少每季度应对在建项目进行一次履约检查；集团（局）法律事务部结合集团（局）经济活动检查每半年应对各公司合同履行管理工作进行综合检查、评定。

分包合同管理：

分包合同管理

● 合同起草及评审：合同使用企业或公司发布的标准示范文本。

● 合同签订与用印、传递与使用：分包合同在分包方进场前完成签订，没有签订分包合同不得进场实施实际作业。签署后，商务部门专人审核相关评审会签记录、文本内容、授权文件和被授权签字等内容的有效性，提交用印申请，直至签批后进行用印。

● 合同交底：分包合同签订后5天内，应由项目经理组织进行交底。

● 合同履行监控：项目经理部至少每月应进行一次履约情况自查。

6. 项目分供方管理

随着市场经济的不断发育，建筑业分供方竞争激烈，企业只有加强和完善分供方管理体系，提高自身专业性和竞争力，才能更好地促进企业业务发展。分供方由公司层进行考核评价，每半年应公布合格、不合格分供方目录，集团（局）每年应公布一次，企业各级执行，从而推动企业上下游客户良性运行。

7. 项目资产盘活管理

公司通过企业资产盘活系统，实现对区域空余物资设备进行可周转信息共享，方便公司及项目及时调拨、有效周转，利于企业对剩余资产的管理与使用。

● 资产类型：周转材、机具、设备、剩余物资、办公用品均可录入资产盘活系统。

● 过程实施：项目剩余资产统一在系统上架（包括图片、数量、金额等数据），公司统一发布在物资集市，可实现跨区域、项目调拨，调拨单完善程序后由财务进行转账。

● 应用效果：解决公司资产供、需之间的信息共享，使项目、区域、公司合理的利用闲置资产。实现闲置资产信息线上（手机、PC）发布、订购、交易、分析，提高工作效率。帮助公司掌握资产闲置、分布情况，合理安排资产采购与调配，减少企业资金占用。

资产盘活全业务流程图

综上所述，建筑企业以经济活动管理为中心，通过完善商务管理体系，提升管理人员素质，搭建信息管理平台，组织精准商务策划，提高创效结算能力，对项目预算分解、过程核算、合同管理、分供方管理、资产盘活等进行有效管理，为企业发展和壮大提供支持。

作者简介：微信公众号“邓尤东工作室”