第一、老板忙于琐碎的事务性管理，无暇考虑公司的市场拓展与公司的发展方向。
作为中小企业的老板，不仅要管理好公司的内部（效率、进度、质量、成本、损耗、安全等），还要管理好公司的外部（供应商、客户、监管部门等），不像大公司，有相应的人才帮老板分担一部分。
可最终的结果是内也没有管理顺（比如内部扯皮推诿、产量上不去、效率上不去、质量没保障、交期没保障、浪费大、现场乱、人浮于事、成本居高等），外也没有管理到位（客户投诉、客户退货、客户流失、订单量下降、客户索赔、供应商催款等）。
【建议对策】
结合自身的实际情况理顺内部的人员定位、明确人员的职责、工作目标、工作流程、监督制度（备注：当然不能像大公司那样，管理机制过于复杂化，而要简单、落地、有效），在现有人员的情况下，根据每个人的实际情况将其放在合适的位置，梳理每个人每天需要工作的内容、标准、目标，避免“大锅饭、一窝哄”的情况，让老板抽身解放出来，将更多的精力放在市场上，而不能因为内部的诸多繁杂事务缠身在公司里面。
第二、相对大企业来说，中小企业在资金实力方面有所不足。
中小企业前期发展面临最大的困难就是资金的周转，需要在各个方面压缩资金，充分提高资金的利用率和流转率，尤其是采购方面的资金和销售方面的货款；其次正是因为资金方面的因素，中小企业不能像大公司那样，可以储备更多的人才，中小企业存在一人多用和需要多面手的情况。
每月的费用支出居高不下，甚至有时出现了工资发放都面临不及时和困难的情况，直接导致了团队军心涣散、牢骚抱怨、敷衍工作等，管又不敢管，说又不敢说，本来就是公司理亏，管严了，说多了，又怕人员走人。
【建议对策】
首先，提升内部的工作效率、工作质量，降低因工作失误导致的浪费和成本上升；
其次，提升内部人员的工作效率和工作质量；
第三要确保各方面的开支趋于合理化、预算化和科学化，防止出现库存资金积压导致周转不顺的情况。
第三、中小企业因行业影响力导致承接的业务订单小而杂。
中小企业由于在行业内、市场上的影响力问题，承接的业务订单必然是量小、种类多、交期紧，客户的信任度与满意度也相对比较低。
承接的客户订单虽然多，但总是无法满足客户的交期要求，导致客户投诉居高不下，甚至业务人员牢骚抱怨，企业内部缺乏和谐度；业务开发着客户，公司却因满足不了交期，导致客户订单流失、客户流失，最终业务团队不稳定和流失率加大。
【建议对策】
结合自身的实际情况，建立能落地的内部管理机制，避免出现人员出力不出工、职责混乱效率低、流程不清做事乱、制度不明偷懒多、标准不清返工多等异常现象，从而提升企业内部应对市场的快速性、效率性、准确性、多样性，逐渐提升客户的满意度和行业内的影响力。
第四、材料采购无计划、体量小。
中小企业因承接的业务量小，必然直接导致每一类材料的采购量小；同时市场管理不规范、不顺畅，无法做到计划性，直接导致采购的工作处于无计划性；量小且无计划直接导致中小企业在采购谈判桌上不具备什么优势和谈判的砝码，从而导致采购成本要比大企业高。
不但采购的价格比同行高，还有就是供应商也不给予一定的付款账期，要求现款现货；最终导致企业资金周转出现困难，采购人员拼了老命和供应商说好话，甚至有时需要老板抹下面子和供应商说好话；要不就是采购到货的准时率非常低，甚至需要多次催货才能有结果，严重影响了生产计划的进度和客户的交期。
【建议对策】
为了增加中小企业的采购谈判砝码和优势，提升中小企业在供应商心目中的位置，务必要对所用的材料汇总分析归类管理（比如通用材料、专用材料；或常用材料、不常用材料等）；
其次更要搞好与客户的客情关系，摸清客户的真实需求，加大与客户合作的深度与广度；
第三、定期分析与客户的合作情况，掌握客户订货的规律，为做销售预测打基础。
第五、中小企业内部材料多、杂、乱。
中小企业由于承接的业务订单量小、类多、交期紧，所以会出现仓库内的材料管理出现多、杂、乱的情况，用时找不到，不用时随处见，严重影响了材料的周转速度和质量，积压了资金。
材料仓库堆得到处都是，到了用时却发现没有、找不到或者账面上有、实物却没有；或者已出现过了保质期、积压损毁、受潮发霉变质、刮伤生锈等异常情况，导致材料管理成本居高。
【建议对策】
理顺仓库管理板块，做到仓库管理规范化，防止出现（账、物、卡）不一致的情况、材料找不到的情况、材料积压的情况、材料周转慢的情况等等，以确保仓库的请购合理化和及时性，防止由此影响生产进度，进而影响客户交期；同时更要理顺采购管理板块，理顺每一种材料的采购周期，对材料进行分类管理，有效降低采购管理成本。
第六、中小企业内部人员定位与分工不明确，不清晰。
在中小企业内部经常会看到人员等待工作指令的情况，因问题出现扯皮推诿最终不了了之的情况；因分工不明确出现人浮于事、出工不出力的情况；因职责不明确出现乱干、盲干、瞎干、胡干、无方向的情况等等。
每天上班的人多，但做事的人少；或每天上班不知道该做什么、不该做什么，反正就是领导说怎么干就怎么干，领导不发话就坐等玩手机；或出现怠工、磨工、假勤奋的现象；或者做得越多，最后发现错的越多等等。
【建议对策】
结合企业的运作流程成立简单有效的管理组织架构，明确企业内部现有人员的工作定位和职责权限，确保每个人都有各自的职责方向和权限区域，尽可能减少工作推诿、责任扯皮的情况，从而提升工作效率和质量。
第七、中小企业人才缺失相对严重。
中小企业因为在职场上的影响力、吸引力、诱惑力不足，无法吸引到更多适宜的人才，更重要的是实力不允许中小企业引进高级的人才，在中小企业内部必然存在一人多用化、多专化、多面化的情况。
内部抱怨牢骚的现象严重，当出现异常情况，全部是“事不关己高高挂起、明哲保身”的状态；或者出现有事无人做、不愿做、不想做的状态。
【建议对策】
结合企业自身的实际情况和相似相近的原则，将企业内部的工作归类合并整理，划分为不同的板块，以确保在现有人才的情况下，实现事事有人管、事事有人做、事事顺畅化和人员定位精确化、工作内容清晰、工作方向明确、工作要求明朗、工作标准明确。
第八、中小企业团队职业化程度与工作责任意识相对比较薄弱。
中小企业不像大企业有更多的时间、精力、资金去培养人才，提升团队的职业化素质和工作责任意识，所以存在团队职业化素质和责任意识双重薄弱的情况，必然导致中小企业管理成本高、管理难度大、管理复杂化、浪费现象严重、损耗情况严重、响应市场速度慢、工作质量无保证等等。
【建议对策】
建立适合自身的管理机制，规范团队的工作行为、引导团队的工作思想、引领团队的工作认知、提升团队的职业素质，从而不断提升团队的工作效率和质量；同时不定期地开展小课程培训、小会议交流等适宜的方式引导团队的思想认知与工作理念。
第九、中小企业产品工艺不成熟、不稳定。
因为中小企业的产品种类多而杂，导致工艺时常处于不成熟、不稳定的情况，导致次品率高、浪费大、返工多、退货率高等，进而导致成本比同行要高，所以在市场上竞争力比较弱，拼价格拼不过大企业，拼质量拼不过大企业，拼效率拼不过大企业，拼销售政策更是无法比拼，拼售后更是难上加难。
制造过程中，返工、次品、报废等现象都比较严重；客户投诉、客户退货、客户索赔等频率非常高。
【建议对策】
企业内部建立适合自身的管理机制比如工作流程、工作标准，以规范和约束中小企业员工做事的行为；其次要结合自身的实际情况，分门别类建立产品档案和客户档案，做好醒目标识，归位管理，以便在执行时确保准确。
Δ总结：
中小企业没有必要像大企业那样建立“复杂化、繁杂化”的管理体系，而是需要结合自身的实际情况建立一套能落地的、行之有效的、简约化的、直观化的管理机制，以“简单、适宜、落地、有效”为导向，明确每个人的定位、分工、方向、标准、目标，提升工作效率和质量，让老板抽身出来考虑企业的发展方向和开拓市场，不断提升和增强中小企业在行业、市场上的影响力。
比如：
●1.分析企业的运作流程，结合自身的实际情况，建立合理化的管理组织架构图，书面上墙；
●2.根据管理组织结构框架结合企业现有人员的实际情况对人员进行定位；
●3.明确每个岗位的工作职责和权限，形成文字给予培训讲解，督促指导实施；
●4.明确每个岗位的工作标准、目标，监督指导促使完成；
●5.根据管理组织架构图，明确各分项工作的工作流程，确保每项工作都有对应的流程指导；
●6.根据管理组织架构图，明确相应的工作管理制度（包括表格），约束不良行为和思想；
●7.结合企业的实际情况建立并实施内部工作考核激励制度；
●8.结合企业的实际情况建立并实施内部工作奖惩制度；
●9.定期组织管理层召开总结分析会议；
●10.不定期与中层管理开展思想交流约谈，扶正中层管理队伍的思想认知与工作理念；
●11.不定期开展培训包括流程、制度、心态、意识、产品、工艺、技能等等；
管理是动态化的过程，会随着企业发展的不同阶段采取不同的管理手段和模式，所以说管理是一个持续改进的过程，更是一个循序渐进的过程；
管理可以借鉴，但绝对不可以复制或拿来即用，因为每个企业的老板、团队、环境、市场定位、客户定位、产品定位等等都存在差异化，不存在有两家公司管理模式是完全相同的情况，只有结合自身的情况量体裁衣；
管理可以去学习，但是模仿不来的，因为每个企业老板的经营理念、思想境界、经营格局都存在很大的不同，唯有结合自己的经营理念与思想认知，建立一套适合自身的管理机制，才能落地生根发芽，最终长成参天大树。
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