工程项目经营管理与绩效考核办法（工程项目管理人员绩效考核办法）

1 总 则

1.1 为规范集团公司工程项目经营关系，改革费用管理制度，落实以项目经理责任制为核心的项目管理标准，实施绩效考核，提高项目经营管理水平，使工程项目成为集团公司重要利润中心和经营窗口，特制定本办法。

1.2　本办法适用以集团公司承揽并组建项目经理部或工程指挥部（以下统称项目经理部）进行总承包，由内部子（分）公司或外部分包商依法分包施工的项目；集团公司中标，委托子(分)公司代行总承包管理的项目；子(分)公司中标并管理的项目。

1.3 集团公司项目管理中心是项目成本控制和资源采购、工程（劳务）分包管理的主责部门，具体负责集团公司直管项目经济责任指标的测定、考核工作，参与项目重要物资采购、机械租赁、内外分包活动和合同、价格的确定，并对集团内工程项目运行实施监控、指导和管理。

1.4 项目管理的基本职责和义务为：

1.4.1贯彻落实国家、政府、行业及企业法规，确保工程质量、安全生产、环境保护、员工职业健康安全和工程进度，认真履行合同责任，满足业主、用户及相关方的合法权益，履行企业社会公民责任，树立企业形象，创造和维护企业良好的社会信誉。

1.4.2加强过程控制和成本管理，防范经营风险，确保目标利润与相关费用上缴，努力实现企业经济效益最大化。

1.4.3加强队伍建设，高度重视项目员工的教育培训，优化业务流程，明确工作标准，形成健康向上的工作、生活氛围，培养项目管理、技术、经营和专业技术骨干人才，建设一流的施工队伍。

2 项目经营管理模式

根据《工程项目管理条例》划分的“集团公司直接管理项目、集团公司委托管理项目和子(分)公司自行管理项目”的基本分类，集团公司直接管理项目根据工程特点、合同要求及企业当时情况，分为二级联控型、一级直管型、混合管理型三种，另有集团公司委托管理项目和子(分)公司自行管理的项目两种共五种经营模式。

2.1 集团公司直接管理的二级联控型项目（以下简称二级联控型项目）

2.1.1 二级联控型项目一般实行项目经理部代表集团公司履行承包合同，进行总承包管理，分段或单位工程由子（分）公司按照“附件表1”规定费率降低造价后包干的方式分包施工。专业工程及劳务作业由子（分）公司自行组织完成。

2.1.2项目经理部所需现场经费，按本办法“附件一”规定标准计算，由总分包差额费用中计提列入项目成本包干使用。不再向分包施工的单位分摊任何费用。

2.1.3项目经理部按集团公司相关规定集中组织主要材料、设备的统一采购、供应或专项工程的对外统一分包，以保证质量、降低成本、满足合同的要求。

2.1.4为维护集团整体利益，建立规范、统一、有序的施工秩序，项目经理部应依照集团公司有关定额标准和当地市场行情，会同项目管理中心制定本项目材料采购、设备租赁、专业及劳务分包、劳务提供等包含统一合同条件、工作内容、范围、标准的指导性价格体系，各分包单位应在规定幅度内确定“2.1.3”以外的采购、分包价格，签订统一格式的采购、租赁、分包合同。项目经理部有检查、指导、稽核和纠正的权利与义务。除“2.1.3”情况外，一般不应为分包单位强行指定、安排供应商和作业队伍。

2.1.5项目经理部必须组织各分包单位，在实施项目中依据合同做好工程变更、调价、索赔等“二次经营”。“二次经营”中所取得的效益，根据分包单位所承担工程及参与程度，由项目经理部和分包单位按约定比例分享。

2.1.6项目经理部要科学组织施工，并依照企业有关规定加强现场管理。对项目实施全过程控制，并对集团内各分包单位总体经营结果负连带考核责任。

2.2 集团公司直接管理的一级直管型项目（以下简称一级直管型项目）

2.2.1 一级直管型项目由集团公司项目经理部一级直接管理作业队，作业层根据项目实施需要和各子(分)公司的特长与能力，优先由集团公司各子(分)公司组织若干个专业化作业队（架子队），在项目经理部的直接管理下，按统一的内部责任成本价格承担具体作业任务。内部子(分)公司专业或能力所不及部分，也可选择外部分包队伍承担。

2.2.2 直管型项目所需通用设备，小型机具及周转料由各子(分)公司自备或市场租赁，专用设备由集团公司统一筹资购置或从专业设备公司或市场租赁，也可与各子(分)公司合伙投资购置。

2.2.3 项目所需主要材料及大宗料，由项目设置专业物流机构统一采购配送，零星料可由作业队自购，也可由专业物流机构配送。

2.2.4 项目试验检测机构、基础设施（水、电、路等）、安全设施和工厂化生产设施（拌合站、预制厂等），一般由项目经理部统一安排专门机构、专业单位或作业队承担。

2.2.5 各子(分)公司所派作业队对所承担施工任务的责任成本负责。项目经理部对项目总成本和目标利润负责，除控制内部分包、采购成本外，统一组织工程设计及施工方案的优化以及变更、调价、索赔等“二次经营”。项目经理部现场经费按本办法“附件一”规定标准计提列入成本包干使用。项目经理部产生的上缴利润，按集团公司与参加施工作业的集团成员单位按7：3比例分配，其中分包单位分成部分，由项目经理部按各单位承担任务比例分配，上缴集团公司的目标利润一般不应低于“附件一表1”规定的费率水平。

2.2.6 一级直管型特大项目，为克服管理跨度大的困难，可在项目经理部与作业队组织之间， 加设若干个项目经理部派出机构—工区或项目分部（以下简称工区）。工区在项目经理部的统一领导下，代表项目经理部负责一个区段或专业的施工组织及安全、质量、环保、文明施工与形象建设监控和内外协调工作，并办理内外计量和“二次经营”的基础性工作。工区岗位的设置和授权程度由项目经理部决定。

2.3 混合管理型项目

根据需要以上两种经营模式也可在一个项目上综合应用，费用和利益分配按两种模式完成份额分别进行计算。

2.4 集团公司中标委托管理的项目

集团公司中标委托管理项目是指集团公司经营开发中心或地区经营部自主中标后委托子(分)公司管理的项目，包括城轨公司、深圳公司及新成立分公司自行中标的项目。委托管理项目由受托施工单位自行组织管理，项目管理中心会同经营开发中心与施工单位参照“附件一表1”规定的分类工程降低率测算上缴集团公司费用，并足额定期缴纳。

2.5 子(分)公司自行管理项目

子(分)公司自行管理项目是指以自有资质、或以集团有限公司或成员企业资质中标承建自行管理实施的项目 。由子(分)公司派出项目经理部按照集团公司、资质拥有单位及本企业规定管理，分别按“附件一表2”规定，向集团公司缴纳集团公司运行管理费，向集团公司和资质拥有单位支付市场维护费。以集团公司或成员企业资质中标承建项目，集团公司主管部门纳入《工程项目管理条例》规定的“委托管理项目”管控。

2.6 按本办法“2.4”、“2.5”规定使用集团公司及成员企业资质造成信誉损失或行政处罚时，直接损失由责任单位负担，并按直接损失的1—3倍(具体由集团公司仲裁委员会组织评估)赔偿受损方的间接经济损失。

2.7 集团公司项目的管理模式，在项目实施前期策划时，由项目经理建议，集团公司总经理办公会议讨论决定，以正式文件明确执行。

3 项目上缴利费及风险抵押金包干奖惩

3.1 集团公司直管项目应包干上缴的利费有：目标利润、经营开发费、财务费用、固定资产折旧费、工资附加费、按规定应交纳的其他费用。

3.1.1 目标利润额＝项目结算总价×综合目标利润率

＝项目结算总价－经营开发费－现场经费包干额－项目分包或作业队责任总成本。　

其中：

a）项目结算总价＝项目合同总价±变更或调价总价（以最终结算价为准）。

b）经营开发费：铁路项目按1%，其它项目按“附件一表2”规定的市场维护费标准计取。

c）现场经费包干额：按“附件一”规定计算包干。

d）项目分包或作业队责任总成本：按“3.1.2”测定。

e）遇有难以按上述原则测定各项费率的项目，由总经理办公会议研究决定。

3.1.2 项目分包与责任成本测定

a）二级联控型项目内部分包按“附件一表1”规定的分类工程造价降低范围，由项目管理中心会同项目经理部、经营开发中心及内部分包单位测定。

b）一级直管型项目作业队及附属生产、供应单位责任成本，由项目管理中心会同项目经理部、经营开发中心及相关单位测定。

c）对外分包工程由项目经理部与项目管理中心按《工程项目管理标准》规定多方联测确定。

3.1.3 项目上缴的财务费用、固定资产折旧费、项目经理部员工工资附加费等，按企业现行规定计缴。

3.2 项目上缴目标利润及现场经费实行定额包干考核，并按规定缴纳风险抵押金，超缴利润分成奖励，欠缴利润按比例受罚。当现场经费包干总额超支时，按超支部分的等额核增上缴目标利润总额。现场经费包干总额节余部分并入上缴利润考核。

3.3 项目经理及班子成员的风险抵押金分年度缴纳，项目经理年缴纳风险抵押金额度 按“附件一”规定计算。其他项目班子成员每人为项目经理所缴纳额度的60%，风险抵押金按四舍五入法取整至千元。当年完成上缴利润指标，绩效考核为80分以上时，次年不再缴纳风险抵押金；绩效考核在60～80分时，当年风险抵押金保留，次年在100%和0之间按内插法确定增缴风险抵押金额度；当年未完成上缴利润指标或绩效考核分低于60分时，不予返还风险抵押金，次年继续全额缴纳。公司领导班子成员担任项目经理的，按上级规定缴纳班子成员风险抵押金。

3.4 项目终结考核实现应缴目标利润，按《动态岗位绩效风险工资实施办法》全额支付薪酬；全额返还风险抵押金，并按年息4%支付风险抵押金利息。

3.5 项目目标利润超额上缴时，超额部分按项目经理部与集团公司4:6分成，并乘以项目绩效考核百分比，作为项目经理部领导班子和员工的奖励（以下统称超额绩效工资）。其中：项目经理占15%，并不高于项目经理部班子成员以外其他员工平均超额绩效工资的10倍；项目班子其他成员共计30%，且人均一般不高于项目经理超额绩效工资的60%。其他员工按岗位贡献分享其余的55%。

3.6 超额绩效工资兑现分年度、竣工移交和债权债务清结三个阶段考核兑现。年度考核按开累完成产值和目标利润率计算并上缴的目标利润额，兑现50%超额分成奖励；竣工移交时考核兑现至上缴利润超额分成奖励的80%，其余20%待最终债权债务清结后兑现。

3.7　项目目标利润欠缴时，其中的15%由项目经理的风险抵押金、绩效工资抵补；30%由项目班子其他成员的风险抵押金、绩效工资抵补。其余，由其他中层（副部长及以上）管理人员的期付绩效工资抵补。

3.8 直管项目目标利润和相关费用收缴，依据计价收入和上缴率按季度缴纳，超缴及欠缴部分按银行同期贷款利率支付利息，出现欠缴时，项目领导班子从次月起暂停预发绩效工资，直到补缴后次月恢复，并补发暂停绩效工资部分。特殊项目经项目管理中心提出，总经理批准，可以缓缴。上缴款解缴实行项目经理终身负责制，特殊情况下更换项目经理时，通过项目中间审计界定责任。

3.9 委托管理项目和自管项目收缴，按本办法应上缴集团公司各种费用，由项目管理中心和财务部核定，分季度上缴，责任人为承建单位的董事长、总经理、党委书记。

4 项目薪酬管理

4.1　集团公司直属项目经理部员工薪酬待遇按集团公司《集团公司动态岗位绩效风险工资实施办法》执行，项目员工首次岗位工资的岗位系数，由人力资源部会同项目经理按拟聘岗位工资档位确定，以后年份由项目经理部根据员工绩效考核结果按规定比例浮动。

4.2 日常绩效工资和超额绩效工资按《集团公司动态岗位绩效风险工资实施办法》和本办法“3.5”“3.6”规定，并乘以项目年度绩效考核分数G(%)确定。绩效工资实行现付与期付两种支付方式：现付与期付的比例为：项目经理部中层副职以下管理人员全部现付；中层人员现付70%，期付30%；领导班子成员现付60%，期付40%。

4.3　项目超额绩效工资由项目经理部按本办法规定计提，经项目终结考核确认后，由集团公司以文件形式下达。内部分配由项目经理按本办法规定和员工绩效考核结果，在听取项目经理部班子意见的基础上提出分配方案，经项目管理中心审核，总经理批准后发放，并报人力资源部备案。

4.4　超额绩效工资实行分级调节和封顶控制，鉴于项目指标测算的不确定性和风险的有限分担，项目经理部班子成员和所有员工总收入中的超额绩效工资实行分级调节和封顶控制：

4.4.1超额绩效工资调节基数：项目经理部班子成员为年均缴纳风险抵押金金额，其他员工为在项目工作期间不含加班工资的年均岗位工资与绩效工资之和。

4.4.2 项目经理部员工和班子成员年均超额绩效工资在调节基数的1.0倍以内按“4.2”规定支付；1.0倍以上部分上交集团公司，其中：1.0倍至4.0倍部分，以公司虚拟期权形式参与项目终结当年起三年的公司盈利分红。

4.4.3项目经理部班子成员和员工以项目合同工期内实际工作时间计算参与超额利润分成。

4.5 项目开展各种劳动竞赛等活动，项目经理部员工发放奖金计入现场经费包干，经理部班子成员奖金计入个人超额绩效工资总额，并双倍核增上缴集团公司利润。业主奖励部分，50%上缴集团公司，50%按绩效系数计发或由项目经理部研究发放。

5 项目绩效考核

5.1　项目绩效考核分为年度考核和项目终结考核，考核总分为120分，考核结果在100分以上者为“绩效卓越”，80～100分为“绩效优良”，60～80分为“绩效达标”，60分以下者为“绩效未达标”，考核标准见“附件二”。具体考核由项目管理中心组织制订考评细则。

5.2 项目经营管理目标由项目管理中心组织有关部门按照本办法及《工程项目管理条例》和《工程项目管理标准》确定，以总经理与项目经理所签订的《项目管理责任书》形式明确，并作为考核依据。

5.3 项目终结考核在项目竣工验交后一年内进行，对项目工程质量和债权债务实行项目经理及相关人员终身负责制，出现问题按照有关规定追溯处理。

5.4　项目考核机构

5.4.1　考评领导小组：以总经理为组长、分管领导为副组长、相关部门负责人为成员。领导小组办公室设在项目管理中心。

5.4.2　考评领导小组职责：确定项目承包考核指标，签订《项目管理目标责任书》，组织进行项目考核及兑现。

5.4.3　办公室职责：负责项目绩效管理日常事务并为领导小组决策提供相关依据。

6．附　　则

6.1　本办法自2006年元月1日起实行，集团公司以前发文与本办法有抵触时，以本办法为准。

6.2　实行本办法后，集团公司对各子（分）公司不再按资产、总产值和员工人数收取管理费用及经营开发费用。

6.3 本办法薪酬管理与绩效考核部分适用于集团公司直管项目，子（分）公司自行管理项目参照执行。

6.3　本办法由集团公司发展部、人资部和项目管理中心负责解释。

6.4 支持性文件

《工程项目管理条例》

《工程项目管理标准》

《集团公司动态岗位绩效风险工资实施办法》

《市场营销费用管理与考核兑现办法》

附件一：

项目各类费用计算标准

1、上缴目标利润额（A）按下式计算　

A＝∑PiKi -X(万元)

式中：Pi—分类工程结算总额（万元）

　　　Ki—分类工程降低率（%），（如表1），根据项目经营管理模式由项目管理中心与项目经理部或承建单位依据合同报价和责任成本测算确定。

　X—现场经费包干总额（万元）

2、现场经费包干额按项目经理部营地及办公设施、项目经理部定员及合同工期、项目总价值三因素确定。具体按以下公式计算:

X＝X1＋15NR＋P2/3I　　（万元）

式中：X1—营地及办公设施费用，根据项目规模、环境及合同要求，由项目管理中心核定，但最多不超过定员人均三万元；

N—合同工期（年），保留一位小数；

R—项目部按以下公式核定的定员：

R=B＋P/N×r（人）

式中：B—项目基本定员，其中二级联控型项目B=7人，一级直管型项目B=15人；

P—以亿元为单位的项目合同总价值；

r—年均完成价值定员，其中二级联控型项目r =3-5人，一级直管型项目r =6-9人，混合型项目按以上标准分别计算合并。

I—与项目结算总价相关参数，二级联控型项目为0.5%，一级直管型项目为1%，混合经营型项目分别计算。

3、风险抵押金计算

项目经理年缴纳的风险抵押金额度为：

F＝（P/N）1/3×10（万元）

式中：F—分年缴纳风险抵押金额（万元）；

　　　P—以亿元为单位的项目合同总价；

　　　N—合同工期（年）；

表1：分类工程降低率%

表2：集团运行管理费和市场维护费率表%

说明：1.集团运行管理费直接交集团公司。

2.自管项目市场维护费分别交集团公司60%,资质拥有单位40%。

3.以上费用具体由项目管理中心、财务部根据项目季度结算价值清算，分别向集团公司直管项目和子（分）公司收缴。

附件二：

项目绩效考核标准

项目绩效考核分为年度考核和项目终结考核，总分120分。具体考核原则及计分标准如下：

1．实现合同工期与进度计划15分（施技部考核）

（1）年度考核：形象进度满足业主认可的施工组织进度计划要求，完成年度计划的97%以上得满分。落后施工组织进度计划15天以内，每天扣0.1分；15天以上30天以内每天扣0.2分；30天以上每天扣0.5分。完成年度投资计划97%以下、90%以上，每1%扣0.2分；80%以上、90%以下，每1%扣0.5分；80%以下，每1%扣1.0分，直至扣完本项总分。

（2） 项目终结考核：竣工工期较业主认可的工期每滞后1天扣0.5分。中间有因我方原因调整工期的，本项不得满分，按年度考核平均分计分。　

2．实现工程质量目标15分（安质部、发展部考核）

（1）年度考核：未发生质量事故和严重质量问题，分项工程及使用材料、设备一次验收合格率100%得满分。分项工程一次验收合格率每降低1%扣1分。发生质量事故及严重问题，按损失价值每1‰P1/2扣1分（ P—以亿元为单位的项目合同总价），直至扣完本项总分。

（2） 项目终结考核：兑现创优规划，单位工程一次验收合格率100%，完成QC成果发表计划，“三标一体”体系运行正常，内审及外审无严重不合格项，未发生一般以上质量事故得满分。未完成创优目标，每项目标降一个等级（按国家级、省（部）级、总公司（市）级、集团公司级共四个级别，下同），自上而下分别扣3、2、1、0.5分。单位工程一次验收合格率每低1%扣2分；完成QC成果发表计划每差一个等级（共四级）扣1　分；发生“三标一体”体系审核严重不合格项，每项扣3分；体系不健全，运行状态不正常者扣1—2分；发生质量事故造成经济损失的前款规定扣分，直至扣完本项总分。获省（部）级以上奖项项目质量创优目标，每超一级（共四级）自下而上分别加1、2、3、4分，最多加10分。

3．安全生产、文明施工与环境保护15分（安质部、施技部、工会考核）

（1）年度考核：安全生产无事故，生产人员负伤频率控制在目标以内，安全文明（标准）工地创建目标实现，环境保护符合法规和目标要求，得满分。安全生产与环境失控，发生各类重大事故每件次扣10分；发生各类大事故扣5分。安全文明（标准）工地创建目标每少兑现一项，扣2分。

（2）项目终结考核同上。

4．成本控制目标40分（财务部、项目管理中心）

（1） 年度考核：完成上缴利润指标，现场经费未超支，项目管理成本受控，得满分。上缴利润额每欠1%扣1分；发生超越权限调整劳务分包合同每件次扣2分；对成本失控、分包及采购价格偏差较大被通报批评每件次扣2分，直至扣完本项得分。

（2） 项目终结考核：按末次考核（60%）与综合年度考核（40%）加权平均。

a．完成上缴利润包干指标，现场经费未超支，得满分。上缴利润指标欠1%,扣1分。

b．综合年度考核：∑年度考核×年度完成产值占合同价值%

5．业主评价15分（经营开发中心、施技部、司办）

（1）年度考核：年度内在业主组织的各项评价中，第一名15分，最后一名5分，其余根据参评单位及排名按内插法计分。年终评价得分根据年度考核次数的自然数列由近及远，比例由大到小加权平均（例如考核4次，按由近及远占4，3，2，1的比例加权平均），若连续两次为最后一名，本项不得分。

不评比或排名次的项目：管理、质量、工期及效益均良好，业主评价较好得满分；管理一般的项目得分不超过该项分数的75%；若因我方原因引起的质量、进度或其他重大事项，给予通报批评及以上处理的扣3～10分，项目发生业主严重担忧或不满，不向本部汇报，致使业主以书面形式要求集团有限公司主要领导解决问题的每次扣4分，请集团有限公司解决问题的每次扣2分；直至扣完本项得分。

（2） 项目终结考核同上。

6．项目CI形象建设与综合管理20分（企业文化部、组织部、监察部、工会、发展部、人资部、法律部、财务部、审计部、项目管理中心考核）

（1）年度考核：按照集团公司项目形象建设和各项基础管理工作要求规定进行考核，综合类比排队计分，未发生违规违纪的项目，最低得12分，最高20分。发生一般性违反企业规定的，每项酌情扣1—2分；发生严重违反企业规定导致企业相关工作无法落实，或造成严重不良后果的每项扣2—4分；构成违规违纪的，每项扣4—6分，直至扣完本项得分。

（2） 项目终结考核：按和年度考核由近及远总工期4年的按4:3:2:1，三年的按5:3:2，两年的按6:4的权重比加权平均确定。