“稳定的专业类队伍和流程体系，就如有两条坚实的伏尔加河堤，不管里面的浪花如何，公司都能稳定、高效运营。”建设好稳定、专业、高效的专业类人员队伍和管理体系，打造好了公司人才管理的“堤坝”，就夯实了公司业务运营的基座，也就奠定了主官和专家改革的基础。
我们的作战体系应该由主战部队、支援保障部队、后勤保障部队等几支队伍组成。主战部队升官快，但风险也大，因为他们上战场容易“牺牲”，空缺多；支援保障部队没有那么大的风险，从事面向作战的平台服务、支持、监管等工作，除领袖型主官及一部分精英专家外，绝大多数由专业类组成；后勤与平台保障部队主要是支撑与保障作战的岗位，风险更低一些。把这个三层作战体系梳理出来后，不同的群体采用差异化的人力资源管理方式，人力资源的价值体系就清晰了。
一、优化主官、主管、专家类、专业类的作战队伍，对不同人员的要求不同，管理方法也不同，当前改革聚焦先把专业类改好。
第一，主战部队升官快，但是要坚持实行主官、主管每年10%的强制末位淘汰，即使所有人都干得很好，也要淘汰10%，从而逼主官更先进，当官才知责任大，当官要永远积极进取，引领团队冲锋。比如代表处代表、系统部部长、产品线主管等，这些主官每年要强制10%淘汰，且不准淘汰变成副职或直接变成专家，应进战略预备队，充电后再上战场。这些高级干部不见得找不到机会和岗位，他有这个才能，但是必须要不断挤压他们，他们才能重焕活力，以此逼使主官队伍不断地学习进步。
第二，专家类主要应对不确定性，工作变动性大，对结果负责，要机关、一线或者理论实践循环成长，这样将优秀人员快速选拔上来，不合适的逼他再进步。战略预备队一是选拔将军，二是转人磨芯，使岗位不合适的员工有培训转身的机会。在公司里要努力工作，尽可能使你有工作的机会，不简单裁员。现在谁都想当专家，实际上很多都是“南郭先生”。专家类要跟上技术的迭代，要适应和跟上外部变化，跟不上就淘汰。专家和干部如果都不淘汰，那华为就被淘汰了。
第三，专业类岗位主要对过程负责，员工只要找准自己的贡献，强调岗位稳定、业精于勤。如果每个人都要去承担很大责任，他在操作时就会考虑这样做会不会有问题，效率就低。比如长沙火车站，高铁过来了，收到指令、按照规则要开闸，长沙站就迅速把闸打开。如果闸开错了，谁下命令谁负责。
项目组当前主要聚焦把专业类改好，这次改革的范围不涉及主官、主管。专家类也可以先放一下，将来管专家还会有一套方法，让他们知道南郭先生不好当。专业类员工只要绩效合格，就可以长期稳定地工作，不允许淘汰的主官与专家去抢人家的饭碗
二、以岗定级的人力资源政策不完全适合激励主战部队，但对专业类岗位仍然有效；专业类岗位不要随意拔高要求，要选择合适的人才；实施绝对考核，聚焦工作质量，不要随意提高业务基线，不鼓励流动，不实行末位淘汰。
华为公司过去坚持的以岗定级的人力资源政策，不完全适合激励主战部队，但对专业类岗位仍然有效。专业类可以采用“以岗定级”，岗位职责不变，职级就不能变，职级有封顶。如果员工在同一岗位上工作很长时间，职级到达“天花板”，只要通过相关的技能考核、质量考核，就可获得技能津贴、工龄津贴等收入，这样同一职级的新员工和老员工在待遇上还是有区别的。
公司动不动都是招优秀人才，我经常会把优秀两个字删掉，改为招合适的人才。不要无穷地拔高岗位标准，不能说这个博士很优秀，去做简单的或者重复的工作，干不了两天他又走了，招聘的原则是按岗位的实际要求去找到合适的人。以后我们招聘的专业类员工原则上在本地生活，自由选择自己的居住地、工作地，定下来就不要再变。以前华为还是小公司的时候，强制员工不能回家乡工作，但现在大量GTS服务工程师在家乡把房子买了，这样他们的生活成本就降下来了，我们在当地可以提供有竞争力的薪酬待遇，这样他们就可以长期稳定地工作了，这对员工来说也是有吸引力的
专业类岗位以绝对考核为主，基于岗位要求考核，不要搞末位淘汰。绝对考核就是火车开过去考核就完成了，不要花很多精力去考核，主要区分合格、不合格。考核不要随意提高业务基线，要关注工作质量。我跟财务部门讲，不要为了节省一两个人的人力成本，把业务基线不断提高，然后每个员工都疲于奔命，质量就没有改进的可能。多减了一两个人，但是出一个差错，就要花更多的人力来修补这个洞。不要不断地层层加码。
专业类员工的能力评价，也要重视工作质量的考察，不要只看知识和能力。如果他干得好好的，工作又没有差错，为什么要置换呢？要让他们有安心感，做好本职工作，没有必要一定要年轻化。但是随着公司的进步，岗位标准也会有所变化，专业类岗位的人员也要定期进行自我学习，接受上岗认证考核，满足自身胜任岗位的提升要求。
专业类员工想升一级，就向上考一级，如果没有岗位就候补。清朝时，进士都在家里种菜，连个岗位都没有。如果上层没有岗位空缺，那就老老实实在现岗位待着，但不反对你往上考级。有岗位了，就直接从“菜园”去做“巡抚”。专业类岗位的认证，要有清晰的标准并严格把关。专业类岗位不鼓励跨岗位、跨区域流动，转岗必须要通过考试，同时要岗位有空缺。否则，就是候补道员。
三、专业类人员的改革机会窗打开以后，先改革的人群是受益的，主动性和意愿强烈的区域优先推行。
改革对大家都是受益的，你看搞粮食包改革后，大家的积极性都起来了。春节疫情期间，终端公司的员工还在忙业务，这两天销售就上来了，他们就是粮食包改革的受益者。人才堤坝的改革也一样，改革一个地方，就要提高他们的积极性。改革的机会窗打开以后，先改革的人群是受益的，因为已经有参加改革的经验，可以有选择好岗位的机会，如果等最后改到机关，人太多，草只有那么几根，万一啃不到怎么办。
在试点过程中，如果本地员工通过考核可以上岗，就要用本地员工，上不了岗的中方员工可以加入项目组，到别的地方打天下，也可以加入公司战略预备队，做好重新上岗的准备。工作组不断卷积，不断外派，又不断吸收，循环变革中，优化了组织。对成熟的国家，可以相对快一些的提升本地员工的使用比率，以后越来越多的岗位由本地员工承担。只要流程管得清楚，专业队伍管得清楚，监管体系管得清楚，我们就可以大胆使用本地员工，节约出来的费用，可以用在战略投入上，机会窗就更大了。
改革先从代表处开始推行，然后到地区部，最后到坂田机关。改革后，在一线实践过的人，到了机关以后，能听懂一线讲什么，让这些参与过变革的人来接管机关。现在机关的人要开始填履历表，何年何月，在哪里干过，上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤。
四、项目组要尽快扩大队伍，成立专业组，成员要循环流动起来，让多数人拥护变革，未来人力资源和干部队伍的接班人要到项目组来进行战斗和洗礼。
心声上有篇“一点两面三三制”的文章，讲了四组一队的作战方式，以前冲锋的时候是满山遍野的人海战术，所以林彪就改成三角形的作战队形，四组一队，使队伍有序化。随着项目的不断推行，你们要多学习使用科学现代化的作战方法。项目组要尽快扩大到300人，然后组成一个个小组，一组、二组、三组、四组，成熟以后就分裂，分别找出一些小头头负责。从这些小组中选一些进行模块化能力的开发，专业化、模块化有利于改革的顺畅。这300人里有些人做现场指导小组，有些人做工作组，有些人是编写小组，负责起草文件、岗位职责、操作白皮书。
现在6个代表处专业类改革完后，要抽出一批人来写白皮书、写岗位操作文件，文件出来就可以指导更多的组织进行改革。每个人都可以写，第一稿是你做的，就把你的名字写到第一稿的编写人里，不断PK，最后形成公司文件。我们可以把作者的名字放到序言里，这就是历史贡献，以后有人要搞逆淘汰的时候，就可以把文件拿出来证明。项目组的白皮书出来了，还可以出一些机考题目，所有加入项目组的人员要进行上机考试，考过了才给面试机会。
改革编余的人员都可以进项目组，也是后备队，这些人参加一次作战、一次革命，他可能又熟悉了，就有可能走向新岗位。这样就变成一种循环、滚动的模型，成员有进有出，不会再有只进不出的熵增。这样不断卷积，没有大的波动，组织就进化了。人员循环时，和战略预备队一样，工资不要代表处出，人力资源管理部要拿出机制，让战略预备队出预算。军队打仗也是打到什么地方，有些人就留在那里，这样内部也就循环起来了。如果做三年，这种模式还在，就可以做成模板，再由专业组来升华各种考核标准，不断地循环、螺旋式上升，高水平管理就这么出来了。
到项目组实战过的人，他亲自操盘过，已经懂得公司的政策，就成为真正人力资源的接班人，在任职资格审查时有相应的资历；没有在项目里干过，就等于没上过岗、没开过枪，选拔时要向后排，或者就是没戏了。我们要重视这支改革的中坚队伍，华为公司正在转型的过程中，已经明白转型的，就是我们这一代人的接班人。
这样改革后，华为公司就新生了，就改变了，这个改变是巨大的。整个西方公司没有一个公司逃脱大公司的命运，我们终于能逃脱命运，还能再活20年，如果这20年我们把这些机制能够闭环起来，那我们还可以再活30年。
（原文刊登于2020.6.30第561期华为《管理优化》报）
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