大部分企业在运营中，都是以项目的模式在开展工作，基于市场或者客户的要求，多数企业在前期策划上投入的资源较少，一般都是先动起来过程中出现问题再解决的的心态，导致过程出现了很多问题，我把我司再工作中出现的问题总结了下，主要有以下几个方面：
1.各分子公司分设的项目管理部仅负责与本部门有关的项目部分的管理，造成与外部工作接口的混乱和真空；
2.项目总监（经理）缺乏全局意识和项目管理方法，因此不能对项目整体实施有效的管理和控制，成为了救火队长；
3.对供应商的管理不到位，尤其是内部供应商，没有完全地把其纳入到项目开发过程里进行有效地控制；
4.项目管理把主要注意力放在项目突发事件的处理和协调上，没有一个全公司统一的项目管理流程，也没有对项目群的计划平衡与资源整合；
5.研发阶段的质量问题处理尚无完善的工作流程，尚无如质量门这种有效的控制方法，以致开发后期仍有大量的质量问题出现；
6.没有明确的尽可能量化的项目质量目标，对项目质量测量、评审和控制缺乏基准和依据；
7.产品开发计划缺乏实时监控和风险预测的有效管理和工具，导致到处‘救火’和频繁的更改项目计划；
8.没有明确的项目成本目标和有效的成本控制方法，且目前的成本管理中预算、结算、报账等未按照项目进行闭环管理，处于非受控状态。
总结下来就这一句话：缺少统一规范的项目管理；缺少有效的项目控制管理；缺少高效的项目管理团队；缺少对项目之间的资源平衡和协调。
具体的解决方案需要公司下大力气进行改革和改进优化，但大体方向有这么几个：
1.人员：建立强大的项目矩阵管理组织，尤其是可以引入总工程师机制（参考丰田的总工程师模式）；
2.围绕PDCA思想，建立项目策划（包含质量策划，如APQP）、项目组织、项目控制、项目总结等四个阶段的项目管理模式；
3.引入适合自己的优秀项目管理方法和工具，如IPD、大日程管理（建立完整的大日程，是项目精细化管理的基础）、质量门等等。
项目管理核心是围绕QCD展开的，在具体项目中如何均衡的满足各种要求是我们追求的目标，是一个目标明确，行事缜密的工作，需要学习和改进的地方非常多，需要我们不断的学习和总结，最终实现既定的项目目标。
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