工作后大家会发现，其实不论是何种管理，本质都离不开对“人”的管理。而人本身就是最活泛的存在，因此管理起来的难度可想而知。
同样，在项目管理过程中，想要让执行团队能够高效地完成项目任务，就需要时刻注意整体实力的加强。然而整体的也是由单独个体组成，因此依然只有在管理者将个人管好的基础上才能让整个项目团队得到发展与提升。
一、选好”人“
在项目开启阶段首先要做的就是组建项目团队，即：选人。一个项目的成功需要依靠所有成员的能力，包括大家的专业能力、职业素养、沟通能力和责任心等。这个过程管理者可以调动企业的人力资源部门进行配合参与。
这里我们抛开专业能力不讲，毕竟这是选择岗位匹配人员的基础，主要从其他较为“人性化”角度说说应如何选好”人“。
无疑每个人都是不一样，有的人性子直，做事较为直接快速，容易忽略细节；有的人说话、做事慢条斯理，较为温吞；有人遇事冷静、自信，有人胆小而退缩．．．．．．。所以管理时，在同一的规范下，还需要根据每个人不同的性格等特点采取不同的交流、管理方式。
另外在职场上，管理者要学会分辨大家对待工作的态度。每个人的责任心是不同的，有的成员即使没有领导吩咐，也会主动性对项目进行思考，从自己的岗位角度提出建议，并主动提升自己技能。有的人是将工作作为”等价交换“，完成好交代内的任务即可。这两类人其实都是合格的员工，管理者最主要需要辨别出哪些真正推三阻四，你吩咐了多次都拖延做事的人员，以及对自身任务不够负责的人。这些才是可能导致项目进度被影响的主要”罪魁祸首“。
二、分好”工“
分配工作是很容易的，但是分配给合适的人就需要管理者先去了解团队成员。
首先管理者要明确地知道每个员工的各项知识技能水平。可以采用制作知识技能水平考核表方法，以此来把握每个人的技术水平的度在哪。
然后，管理者可以将项目纵向划分成各个业务模块，根据大家以往的项目经验，让每个成员谈谈对各个模块的认识，成员自身对感兴趣的模块也会说的比较多，比较有见解，以此来判断他做什么模块。这样的做法一是可以让大家把握自己项目的框架，培养大家的项目管理基本知识；二是避免按层次划分中出现的互相扯皮现象，尤其是较为适合于创业型企业的中小项目。
另外，管理者在分配任务时，要先说明项目的需求，让成员知道项目的规划，清楚自己的职责范围等。同时，管理者的态度也要注意，不能过于”强硬“，一般来说，成员多是不敢对领导提出异议，”被迫“性地去做任务，就可能造成任务完成质量不高或者不能按时完成，使项目管理无法按计划进行。所以在团队成型初期，管理者应按照一定的难度和数量来分配任务，并征求成员本人的意见与同意；再给予足够的技术支持和帮助，在做的过程中要不断跟踪，及时根据实际情况进行调整。如此项目的管理才会愈加顺利。
三、提升“力”
完成一个项目不能靠一个人，或者每个人只做自己的事，必须每个人的用力方向一致才能发挥团队的能量。
团队形成初期，大家初始的工作热情都会比较高涨，但同时也伴随对未知的焦虑。这时大家彼此间的了解或定位都是不明确的，所以作为团队的管理者在这个阶段应该做的是建立团队文化，让团队的人之间互相充分的了解。
当团队的目标和结构慢慢的清晰以后，管理者就要在这个阶段制定好规章制度和一些做事情的流程，并且倾听队员们的不满。同时，做好解决和协调队员之间各种冲突的准备。
最后进入表现阶段，团队成员配合已经到达较为默契的程度，基本上不需要频繁地交流，一切都有现成的流程，大家工作效率也渐渐提高了。所以管理者可以做的就是为了大家针对性地提供资源等支持，并尽可能让大家拥有培训提升机会，让成员实力可以提高；同时，保持对文化与团结力的建设，让大家的凝聚力、责任感及成就感都能增强。
项目管理能力本就可以运用到我们工作生活的各个方面，特别是其中对人管理的能力。可以说当管理者掌握了”控制“人的技巧，那么其做任何事都会事半功倍。
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