项目管理之劳务管理(项目部劳务管理)

当前,项目总承包管理中,突出的问题是总包的施工员指挥不动分包单位的工人问题,该返工的不返工,应有的安全措施不采取。无论是大包给成建制的劳务,还是分包至包工头,都有相同的问题。

这属于管理策划的问题。针对问题,必须有方法,有思路,才能得到较好解决。有些项目的管理者,好比丛林中的小白兔一样,寄望于施工班组的自觉和自制,遇到问题,束手无策,一个劲的抱怨。作为监理单位,也必须思考这样的管理体系的问题,否则,纵然是天天下发整改通知单,也于事无补。

那么,大包好,还是小包好?

所谓大包,就是包工且包周转材,包管理(自带施工员),把各专业基本包全了。小包,就是传统的包工头式管理。

从资金、风险分解来看,大包好,但大包,项目部比较弱势,管控力度差。从质量安全管控看,小包好,小包,项目部会比较强势,管理上得力些,既使是这样,也往往存在指挥不动班组的情况。

现阶段,大包或小包,都或多或少的存在以包代管的现象,是质量、安全问题层出不穷的根源所在。

目前国家关于发布了暂停劳务资质审批的意见,可以说是风水轮流转,是个方向性的改革措施!

2000年左右,住建部大力推行的是管理和作业层分离,在这个思路下,大力推广劳务公司。发展到2020年,又开始试点取消劳务公司,暂停劳务资质审批。主要原因当然是质量安全问题难以保证。

改革开放之初,建筑企业是自有员工为主,因管理费用高,改革成现有只保留技术员工的模式,现在新的发展思路,可以合理分析推测,不提倡大包,当然也不排除,但施工企业完全回归到改革前,员工也是由企业承担的做法也不符合实际。按照文件说法,就是形成以工班长为主的专业作业企业,这是一个拆衷的作法,比较接近于香港的做法。比如木工工班,以后他们就是一个注册的企业了,要求他们的员工相对固定,以这个企业为单元四处揽活,而不能是项目一结束,各自散开,这可能是区别于传统的包工头形式的的不同。这种小建制的专业作业单位,有考核机制和管理机制,需要承担工程质量和安全责任,将来可能还有资质要求,这就区别于现在的以包工头为主的小包模式,消除掉以包代管的弊端。

为了配合这个制度的实行,国家大力实行实名制,这就是将无序的农民工纳入国家管理体系的第一步,相当于实行工人注册制,最终实现建筑工人产业化。

理论上来讲,这种用工形式应当是比较科学的,虽然现阶段还在试点阶段。但是,作为项目总承包单位,应当优先试点将工程发包给这些专业作业企业,据说,己有部份省市开始进行这方面的资质审批了。否则,工程的质量安全风险就是巨大的。说实话,中标前和中标后的分包单位往往判若两家,斟别的难度不是一般的大,只能靠碰运气。

项目管理之劳务管理(项目部劳务管理)

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