观点分享 – 项目管理中的这些规则:没人明说,但很重要(为什么说A项目组必须进行有效管理-)

经常会有人问,为什么很多方法看起来很有道理,但用起来会有各种问题?为什么明明很有条理的事情,别人却很难配合?为什么时间明确、流程清晰,项目还会延期?这到底是人的问题还是环境的问题?

可能会有环境的问题,但个人问题可能占很大比重,毕竟在项目管理中不光有我们认为应该的事情,还有很多我们不了解的规则,导致我们看事不清,进而做事不明。

今天,我们就一起来聊聊项目管理中的这些规则,以帮助我们减少项目中出现隐患。

很多项目经理会怨气横生,抱怨同事、抱怨公司环境,但当笔者了解了多家企业,多个项目经理的遭遇之后,发现这并不是单个人的问题,这本身就是项目经理工作的内核。

项目经理要为项目的最终结果负责,涉及的相关方包含上级、客户、跨团队同事、团队成员等,包括不同位置、不同阶层的人,可想而知,让所有人推动同一个项目目标有多难。

所以,当你选择做项目经理时要有心理预期,在遇到相关方沟通难、跨团队协作难、进度常延迟等问题时,我们必须先接受这个事实,保证情绪不受影响,才能真正解决问题。

微权力、高责任一直是国内项目经理诟病的现象,它使管理更加困难,原本可以发号施令完成的工作,现在需要我们想尽办法沟通才能推进下去,但这种情况真的一点好处都没有吗?

其实不是,因为经过大量的数据调查发现:效率和控制是成反比的,激励和调动每个人的积极性才是最有效的管理方式。

这也是为什么有些性格的人能更好地做项目经理,不是因为某些人性格更好,而是由于这些人天生会使用“非正式权力”。

所以,不管你是什么性格的人,想做好项目,要会应用“非正式权力”。

在项目环境中,我们经常看到一种现象,很多人不喜欢那些“会说话”的人,会认为这些人天天只会说,没有干实事,其实这是不同类型的人对另一种人的偏见。

不同的人需要不同的方式来实现自己职场价值,可以是通过沟通,也可以是通过高超的技艺,只要能把事干成就行。

所以,如果你正在被不公平地对待,不要太放在心上。如果你也有过这种思想,就要赶紧纠正,正确的思想才能让你前进一步。

因为项目经理是整个项目的负责人,所以大家都倾向于认为这个角色是无所不知的,坐在这个位置的人很多也是这样想的,所以不允许自己有回答不上来的问题,至少表面上要回答上来。

所以,这就导致很多项目经理一直在“说、说、说”,但是这真的能解决问题吗?答案是否定的。

就像一个患者因为胃疼去看病,医生没有问病情,就直接开了药,并面无表情地对患者说:“吃了这片药就好了。下一个!”这位患者也许只是简单的消化不良,但也可能是胃癌,医生永远都不会知道。

但作为项目最终负责人的项目经理要为最终的结果负责,不管是缺少倾听导致的同事关系紧张、效率降低,还是判断失误错失行动,锅你是要背的。

在一本书上看到一个实验:给人们蒙上眼睛,把他们带到户外,让他们沿直线向前走,会发生什么?

人们会不停地转圈,无一例外,只不过有的圈大点,有的小点,而且人们走的不是正圆,总是歪歪斜斜的,有的人甚至还会绕回来。这种行为与地域无关,人们在世界各地做过同样的试验,如大山里、沙滩上、撒哈拉沙漠中,甚至是德国的森林里,结果都是一样的。

由此证明,人被蒙上眼睛后就无法走直线。为什么会这样?显然,当人无法看到太阳、月亮、山顶或其他参照物时,就会一直原地转圈,没有了目标就无法前进。

项目管理也一样,不管是团队成员还是需要协作的相关方,你一定要给他们一个需要对方达到的可衡量的目标,这样才能指引他们把项目做成功。

因为相关方管理对于项目的成败非常重要,所以很多项目经理都知道它的重要性,也会主动加以管理,但依然有很多项目在相关方管理方面出现故障,为什么会这样呢?

为了找到原因,笔者询问了大量项目经理对于“重要相关方”的理解,大部分人认为“重要相关方”是客户、主办者或上级领导,但有足够项目管理经验的人都知道“重要相关方”绝不仅仅是这几个人。

实际项目中,预期往往是多元的,甚至是冲突的,许许多多的人都会影响到你所带项目的成功,可能包括项目的主要发起人、发起人的老板、发起人老板的老板、财务负责人(最关键的人物),主要部门的负责人等。

我们要找到他们并有效管理,才能助力项目成功。至于怎么找,我们可以从以下几个方面分析。

☆ 有决策权限的人:做出控制或影响项目预算的决策。

☆ 有批准权限的人:有权威对项目给予批准。

☆ 项目需求提出者:直接从项目受益或受到影响,从而需要了解项目的所有进展。

☆ 和项目结果有关联的人:与解决困难或取得成功所需要的人、资金或资源相关。

☆ 为项目进行带来能量的人:能够给予正能量或负能量,从而影响项目成败。

什么能决定项目经理的职业发展,是不停地做好项目吗?笔者觉得不是,应该是做好项目后留下的东西。

在之前的公司,笔者和另外一个项目经理处在相同的位置,但因为笔者属于老黄牛式的员工,一刻不愿停歇,做好项目也不愿留时间复盘,最后发现就真的变成了“老黄牛”,犁越拉越沉。

短时间内领导也许看不出来两人的区别,但时间一长效果就非常明显,同样的项目因为笔者没有积累,每次做新的项目都是从头开始,而别人却能站在以往经验的基础上更顺利地管理项目。

这是笔者职业生涯中尤为深刻的教训,希望有同类型问题的人警戒起来。

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