在供应链管理的三大职能中，供应管理与供应链管理只是一字之差，可以说是供应链管理的“近亲”。但是，供应管理的重点是供应商这一外在战略资源，与运营管理侧重公司内部生产运营、物流管理侧重产品和信息的流通形成对比。
供应管理起源于采购管理。从严格意义上讲，供应管理的范畴远大于采购管理。但为了行文方便，采购管理和供应管理在本书中通用（如果没有特别注明的话）。
在美国，传统上采购的地位不是很高，因为传统上美国公司的竖向集成度挺高，对外来资源依赖度低。作为管理外来资源的采购部门，其主要任务是围绕订单处理日常交易。简单地说，内部客户（如工程师）说，我要买这个，采购的任务就是下订单，确认价格、交期，把货按时拿到。
采购部门的吸引力有限，就成了那些百无一用的人的最后落脚点。就如我在亚利桑那州立大学读书时，一位叫皮尔森的教授曾经说，如果一个人干不了销售、设计、生产等，那只能去做采购了；如果连钱也不会花，那就只能卷起铺盖另谋高就，去祸害我们的竞争对手吧。
美国如此，中国也是：传统的计划经济下，外在资源主要依靠国家统一调配，公司A的产品给B做原材料，价格都由政府规定了，采购自然也就可有可无了。在那些比较封闭的行业，比如军工、航空业，还能看到传统经济的影子：长期以来，中国的航空业是半竖向集成的，整个行业其实就是中航工业和它的子公司们，行政命令历来扮演重要角色。现在为了开发商用大飞机，得跟那么多的全球供应商打交道，用工业界通用的方式做生意，采购面临的挑战可想而知。
在采购管理上，经常听人说，如果你连花钱都不会（做采购），那可真是百无一用了。就如李鸿章对儿子说，如果你连做官都不会，你可就一无是处了（大意）。其实我们都知道，做官的学问可大了，离开了那些官僚，一个国家的运作就会大受影响。采购也是：采购是一个大职业，尤其是在有些行业，产品成本的百分之七八十都来自供应商的情况下，采购已经远远超越持币购物，而是在管理公司百分之七八十的增值活动——供应商表面上在赚我们百分之七八十的钱，实际上在帮我们做百分之七八十的事，而采购呢，则对选择和管理供应商负责，对这些增值活动负责。
更进一步，常言说得好，卖得好不如买得好：采购每节省一块钱的开支，利润就增加一块；销售增加一块钱的销售，利润大致增加一毛。不管是零售业，还是制造业、服务业，采购的重要性毋庸置疑。在有些行业，比如电商和贸易行业，由于没有生产，供应链的所有增值环节都在供应商处，采购的价值就更大了。
随着很多行业转向外包战略，外购额逐渐增长，成为公司开支中的最大一块，公司对供应商的依赖度越来越高。而作为管理供应商的对口职能，采购的重要性也在日益上升。在美国，设置首席运营官的公司越来越少，设置首席采购官的则越来越多，根本原因就在于增值活动以前主要发生在公司内部，由首席运营官负责，现在则越来越多地外包给供应商，由首席采购官负责。
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