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- 文/王刚
业务人员目标体系设计
某企业业务员自行制定的年度目标:
老板反馈2022年基本已确定是大幅增长，但业务员定的目标过低，甚至有的业务员预算目标比已得到的预期订单还少，企业以往采用的是年度目标达标考核，并与提成点数挂钩，导致业务员目标都踩在公司底线上。
①目标增长低过25%增长，提成要打折；②年度目标达成低于95%，提成要打折
我上门后和老板沟通，改变定目标的逻辑，从原来的给业务员定业绩目标，考核达成，挂钩提成的模式，转变为给业务员定薪酬收入预期，制定年度分配计划（OP合伙人），在与员工沟通公司的新政策后，员工二次提交的2022年的预算目标、挑战目标。
为什么要选择做OP合伙人模式（不占公司股份）
业务员在很多企业无疑是核心岗位，尤其是业绩好的业务员那更是老板的心头肉，这就导致很多老板对业务人员既有期待又有担忧，总结归纳大概有一下几点：
- 希望业务员好好干，把业绩冲得高高的，把老板的目标当成自己的目标；
- 希望老业务员能够主动担当把新人带起来；
- 希望有能力的业务员能够分享销售心得、话术，让能力弱的业务员模仿成长；
- 担心优秀骨干业务流失，更担心这帮人成了同行；
既然老板对业务员有这些期待和担忧，那业务员想要什么呢？大多数业务人员对收入是有期待的；还有部分业务对参与企业的经营也非常感兴趣（这个和年龄有关），当然收入也要兼顾。所以很多老板就开始想招了，譬如：年底发提成，发分红，发年终奖，发双薪……等等各种招数花样百出；但效果差强人意，治标不治本。为什么说治标不治本呢，因为企业请员工过来上班不是为了请他吃饭的，而是希望他能够创造价值，但是不管是发分红、年终奖还是发双薪，他更多关注的是留人，而忽略了激励人。
那要如何设计才能实现留人 激励人的效果呢？
以往传统的做法是通过发钱来留人，效果一般，且关注的是留人，激励人的价值并不高，这就和老板的初衷有一定的偏差了；这里和大家分享一个创新型的方法，变发钱留人，为收钱留人，且不管如何收钱，但只要业务人员交了钱给公司，他的稳定性是否就有了保障，留人的价值就显现了，比发钱留人更为可靠。
如何向员工收钱？员工又为什么愿意交钱？
这里和大家介绍一种宏成咨询独创的OP合伙人模式：
OP合伙人模式把员工变成经营者，让员工适当参与企业的经营
- 员工拿的是工资，合伙人拿的是分红；
- 无论公司经营好坏，员工照拿工资，但合伙人只在经营好的情况下才能获得分红；
- 合伙人打造合力文化，让员工为自己干也为团队和平台干；
- 让员工的收入从利前（成本），逐步转向利后（资本）；
为何要让业务员转变为OP合伙人
- 有助于减少核心人才流失、稳定团队；
- 驱动员工创造价值与增值，共同分享增量经营成果；
- 凝聚人才和士气，做大团队价值，实现从团队分配到个人分配；
- 释放生产力，解放老板，让老板与合伙人共同经营。
- 员工出钱出力，获得更多奖励与分享的机会；
- 企业发展的更好，员工也是直接的受益者；
- 提升自己的境界和思维，与公司共好共赢；
小结：
通过OP合伙人模式很好的解决了本文开篇老板期待和担忧的4个点，当然OP合伙人并不是股权激励，它不占公司的股份股权，它与传统的企业股东是有区别的：
- OP合伙人不分享存量价值，而是增量价值，不影响股东的既得利益，反而帮助股东做大企业盈利；
- OP合伙人出钱更要出力，合伙人要根据自己的贡献价值分配收益。
- OP合伙人在企业的任何经营阶段都能使用，分配标的可以是利润，也可以是毛利润、营业利润，非常灵活。
- OP合伙人面向团队，共同做大平台增值，推动企业做强做大。
- OP合伙人一年一轮，平衡而持续，合伙人设计操作简易，落地快见效快。
专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。
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