危机下，每个地产人都该做好成本管理（房地产战略成本管理）

行业的内卷曾几何时已成为大家习以为常的事情，虽然都在抵抗着内卷，但在这个内卷横行的时代，也要熟悉适应和不断接受内卷中的积极因素

“全成本管理”是一个半带着内卷血统诞生的成本管理领域的名词，笔者一直都不太认同老瓶换新酒、剩饭热做的做法，但全成本管理这个名称本身就极富鼓动性，就像同样一个人，起名叫贾宝玉与贾三儿，一个听上去就是富家公子，另一个怎么听都像“街（gai）溜子

有人说知道是既有管理理念起的新名字可以不去理会呀，能不理会吗，公司决策层不清楚管理实质，但至少名称上就甩你几条街了，你不实施就意味着跟主流脱节，意味着不追求先进

本文就跟大家充分的分析一下”全成本管理“到底是什么

全成本管理名称出现不久，但全成本管理的理念早就有之，所谓的全成本管理也即三全成本管理，”全周期、全维度、全员“的成本管理

而其终极载体是每个开发项目，不论是项目自身发生的成本还是集团公司发生的费用，最终要分解到各个项目当中去

01 全周期成本管理

每个地产公司由于其经营模式的差异，对于全周期的理解是不尽相同的，或者说其业务涉及全成本的概念不太一样

有的公司致力于旧改项目，那么他的全周期指的是从项目研判到项目获取，到一级土地整理再到二级开发直至交楼

有的公司致力于二级项目开发，那么这些公司的全周期指的是净地项目研判到项目获取到二级开发直至交楼

还有的公司做轻资产运作，只做代建，那么这些公司的全周期指的就是单纯的二级开发过程

三全成本管理之全周期成本管理的含义是：成本管理工作贯穿于整个业务流程中，不存在盲区和可以不需要成本管理的环节，成本管理人员需要全程精神高度集中，虽然每个环节对成本的影响程度不同，但一旦哪个环节出现状况都可能造成成本的突破或者浪费

对于成本管理工作来说，工作贯穿于整个开发过程也就意味着在整个过程中都有成本工作，我们以旧改项目为例（旧改项目是线条最长的，涵盖了净地开发、代建等模式的所有业务）

02 全维度成本管理

全维度成本管理指的是做为公司的成本管理工作而言，不能只关注开发成本（土地及建造成本），而应该把公司所有的支出性成本都涵盖在管理的范围内

很多公司的成本管理部门只关注实实在在花在项目上的钱，对于其他的成本觉得不是自己关心的内容，而很多时候一个项目是否盈利，不仅取决于开发成本，管理费、营销费、财务费等等也是很重要的因素

因而做为一个合格的成本管理者，不仅要把开发成本全业务掌握熟练，同时也要督促、统筹（注意，这些成本未必是成本管理部门直接管理的）好这些成本

03 全员成本管理

全员成本提了很多年，真正做好的企业却很少，最早推行全员成本管理的某行业老牌标杆企业这些年也不再提全员成本了，根本原因在于推动困难

1. 全员成本管理的前提

全员成本管理对于企业来说至关重要，要分析清楚必须先搞清楚两个前提：

成本很重要，目标成本很严肃

目标成本的形成是协同合作的成果

1.1 为什么成本这么重要

一个项目的获取依据是其收益情况，要么是经营指标达到公司投资要求，能够带来回报；要么是项目有战略性意义，比如新进一个区域可能会微利甚至亏本拿地。

但不管怎么说，获取项目都是为了得到收益

我们简单的以获取项目最基本的经营指标“利润”来分析一下

利润=收入-支出

利润的变化受收入与支出两个维度的影响，我们基于这两个变量不同的变化情况进行一下分析：

收入维度：

① 收入不变 支出不变=预期利润不变

② 收入增加 支出不变=预期利润增加

③ 收入减少 支出不变=预期利润降低

收入即项目的货值，在当下这个市场环境下，很多企业在研判新项目时会保守的对项目销售期不设置涨幅，实际情况也差不多，一个项目不降价已经非常不容易了，更不要说货值的增加，所以收入增加的可能性比较小，能保持不下降已经是非常不错的成绩了

支出维度：

① 支出不变 收入不变=预期利润不变

② 支出增加 收入不变=预期利润降低

③ 支出减少 收入不变=预期利润增加

从以上分析可见，在目前这个地产寒冬里，收入的增加是很难的，因而守住项目投资时设置的成本是保障项目安全的最基本要求

这很像某个电影桥段，一个人被困在一个封闭的空间里，空间中被不断的注水，开始的时候由于水不满，受困者还能呼吸，随着水位的不断上升，空间越来越小，空气也越来越少，如果无法逃脱，最终只能窒息而亡

基于以上分析，有一点笔者一直比较坚持，即投资测算版的目标成本即为开始严格执行并考核的目标成本，原则上后一版目标成本不得超前一版，只有这样才能确保项目预期的经营指标不下降。如果以之后的某一版目标成本考核（有的公司是从方案版开始考核，有的是从施工图版开始考核）极易造成投资和经营两张皮的情况出现，很容易为了拿地而拿地，导致很多亏损项目出现

1.2 目标成本是协作的成果

目标成本形成有个大前提，即项目目标成本不是某个部门独立完成的！必须是相关职能协同合作的成果

由于工作性质以及从业人员性格倾向，成本职能相对来说是比较封闭的组织，不太愿意交流，不太愿意接纳，组织偏内向，这就导致不少公司的目标成本测算是由成本人自己完成的，这是个非常错误的做法

比如在目标成本测算时需要知道项目的基础形式，成本人独立算基础成本更多的是使用类比的方式，即之前做的项目用的管桩，那这个项目也按照管桩测算成本，而非通过对具体项目具体分析得出较为实际较为合理的输入条件，这样会导致对项目成本的预判失误

记住：目标成本测算的过程是由成本职能完成，但需要相关职能提供准确的信息

例如：

设计部门提供面积指标、基础形式、结构含量等等

营销部门提供项目定位、配置标准建议等等

报建部门项目区域报建收费事项及标准等等

……

同时，输入条件提供部门需要对提供的信息准确性负责

以上奇妙的形成了全员参与成本管理的体系

2. 如何做好全员成本管理

全员成本管理是企业管好成本最根本的办法，可以从管理维度、理念维度和技术维度三个层面来分析

2.1 管理维度

全员成本管理维度最有效的方式莫过于“责任成本”了，即将确定的目标成本分解成各职能的管控任务，并与考核挂钩，确保各职能负责部分的成本不超支，达到整体成本不超支的目的

这里需要说的一点，责任成本的分解可以从两方面考虑

① 目标成本测算时，谁提供的输入条件，谁就对这部分成本负责

② 项目实际开发过程中，由谁花的钱，或者对花这部分钱起决定作用，这部分成本就由谁负责

例如，设计对面积及技术指标负责，报建对报建事项及收费标准负责等等

2.2 理念维度

很多公司成本管理部门试图做好全员成本管理，但能做好的却不多，究其原因还是在于专业和壁垒两方面

① 专业限制

俗话说，术业有专攻，房地产企业之所以要高度细化分工，就是因为各专业的跨度比较大，期望一群全才经营企业是不现实的，如果成本管理部门试图把所有的专业都搞清楚，都理清楚，其实是很难的，比如对于财务费用，我相信没几个成本人能说清楚利息、税筹、融资等等

② 职能壁垒

职能壁垒是个老生常谈的话题，只要有人就有组织，有组织就有组织利益，查收其他组织的组织利益必然会受到排斥

这么说是不是全员成本管理行不通呢？当然不是

我们可以转变一下理念，把项目所有的支出分解一下，大体可以分为开发成本、财务费用、管理费用及营销费用几个模块

成本部门把自己定位为组装师，这些模块由不同的职能做好成本管控方案（需要跨职能集体评审），再由成本部门整体统筹，这样以上的两个难题就解决了

2.3 技术维度

全员成本管理技术维度的工作非常多，无法一一列举，这里就列举几个比较重要的工作

① 标准化

各种标准化，设计标准化、施工标准化、体系标准化等等，标准化制定的过程是相关职能充分交圈的过程，由于标准化时间充足，因而可以比较充分的考虑周全，会相对合理的兼顾成本、品质、效率等等方面的内容

② 项目策划

项目策划又分投资阶段的策划和实施阶段的策划

投资策划：现在拿个项目是非常困难的，所以一旦有某个可行的项目，各项目职能就要倾尽所能，筹划出最好的方案，在这个过程中，从项目定位、拟实施方案、工期、销售、成本等等都会梳理清楚。但做投资策划的公司相对较少

实施策划：这个工作很多朋友应该比较熟悉，各公司称谓不同，有的叫项目策划，有的叫项目启动会等等。实施策划是在获取项目后，在投资策划基础上对项目未来的开发做个沙盘演练的过程

③ 成本前置

成本前置就是成本触角延申到设计阶段，在各设计阶段关注不同的成本敏感点，对各项设计提供设计限额，设计方案出具后第一时间进行成本测算，如果超限额就意味着超成本，需要设计部门对方案进行优化，达标后方可实施

这里要给不少成本人洗洗脑，成本人不能把自己局限于只是能把数算对就行

最近遇到一件事情，在审核一个住宅项目目标成本时，对于单车位面积笔者提出了质疑，因为从数据来看，每个车位平均42平米，远超行业水平。我们按照35平米一个计算，每个车位可以减少面积7平米，该项目一共近1500个车位，就是10500平米，按照车库单方3000计算，可以减少成本3150万元，甚至更多（该项目地下四层，这个面积相当于可以做三层地库）

当我询问该项目成本负责人为什么单车位面积这么大时，他的反应是打开excel表格，让我看公式，“地下车库总面积除以车位个数，就是42平米呀”，我表示我不是怀疑数据算错了，而是在问为什么单车位面积这么大，对方回答“设计部提供的”

这就是典型的造价思维，成本管理的本职部门是成本部门，而其他部门的主责不是成本管理，这就要求成本人时刻要有成本管理的弦，把各个职能统筹好

④ 图纸会审

这里为什么把图纸会审做为单独一条呢？这是因为图纸会审太重要了，需要各专业，各职能充分读图，将图纸中的错误及不经济的部分梳理出来，避免实施中产生无效成本

⑤ 项目后评估

现在地产企业每个项目做完之后一般都会做项目后评估工作，成本后评估是整体评估中的一部分

这是个非常好的动作，可以总结经验教训，可以沉淀成本指标，也是需要大家多多关注的

04

结语

房地产成本管理伴随着房地产行业一路走来，方法千千万，但万变不离其宗

叫全成本管理也好，还是三全成本管控也罢，都是围绕着“全过程、全维度、全员”三个基本要素开展的，对于这三者的底层逻辑及其之间的关联理解透彻，是做好全成本管理的基础，希望本文对您有所帮助，也希望大家遇到新的成本管理理念时，不要盲目崇拜，分析透其根本会发现“原来就是它呀”

来源：有得管理分享汇，本文已获授权，对原作者表示感谢！

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