作者： 肖辉 上海复卓管理咨询公司首席顾问
TPM 是日本电装公司 Nippon Denso（它在天津有好几家公司）在 1961 年导入的 PM 生产保全开始。7 年后，公司决定让所有员工参与，进行全员保全。经过两年多的努力，取得了非常巨大的成功，于是 TPM 诞生了。
从设备维护保养的发展历程来看，大致分为以下几个阶段：
BM—–Breakdowm Maintenance 事后维修
CM—–Corrective Maintenance 改良保养
PvM—–Preventive Maintenance 预防保养
MP—–Maintenance Preventive 保养预防
PM—– Production Maintenance 生产保养
TPM在 Productive Maintenance 以前，对设备进行保养的职能从未动摇过，那就是设备管理部。自从 PM以来，对设备的管理职能就不仅仅是设备管理部的事情了。这也是一个很大的变革。
虽然 TPM 是从 TQM 的思想演变过来，但 TPM 却有很多自己的特色，由于时间有限，我就不详细介绍 TPM 内容了，只谈谈个人实施的一些关键心得：
一，一个故事
好几年前，一个日本人在和我讨论 TPM 的时候，他给我讲了一个非常有趣而简单的例子，但对理解TPM 却是非常有用：
我们很多人都买过自行车，一般人买了自行车后，就是骑，然后呢，可能车子刚买了，很多地方需要调整，或者骑几天后要调整。一般人可能由于时间忙，所以忘记了，或者懒惰，就没调整；有的找到了卖车的地方或者修车的地方调整了。于是继续骑，然后呢，车子坏了，到车铺修，没气了，到车铺打气， 链条没油了，到车铺上油。
另外有些人，他们很珍惜自己那辆车，于是买来后，就仔细看说明书，虽然自行车很简单，但他们 还是仔细看了，知道哪些地方需要定期加润滑油，哪些地方需要经常擦干净。然后呢，他们自己除了去外面车铺调整新车外，还自己随时注意保养，使其性能达到最好，他们自己给转动轴加油、给链条加油、刹车磨损了即使更换、随时把单车擦的很干净、不让雨淋、根据轮胎状况自己打气。
然后他问我买过自行车吗？我说当然买过。他又接着问我是哪种人，我毫不犹豫就说是第一种。然后他让我回忆，在我那些同学中，是不是有的人的自行车骑了一两年，看起来很新，有的人半年就很破了呢。我说是的。
然后他说：好了，这就是自行车的 TPM。
这个例子虽然简单，也没完全说明 TPM 里面很多体系，却把 TPM 的思想精髓说出来了，以后到每个地方，我都会讲这个故事。
二，TPM 的基本功
实施 TPM 不能急，一些步骤必须要遵守，否则就会前功尽弃。
第一步是培训， TPM 需要大量的培训，在前期开始前，以及实施中，都要不断地进行，里面除了涉及到一般的 5S，七大浪费，QCC，QC 七大手法外，还有 MTBF，MTTR 分析，动作分析，时间研究，工序分析等等，设备原理，等等，这些搞下来有好几十场不同内容的培训了。
第二步是设备 5S，在日本叫做经营直接型 5S，或新 5S，在中国很多人没听说过。设备 5S 就是要求：整理： 除了现在我们实施的整理内容外，它在设备上的内容还有：将闲置的设备直接拉走；对设备上的一些无用的，人工加上去的东西，立即清除。将设备修理工具分开，维护工具分开，模具分开，都是按照一般的整理知识来做的。特别是设备上要用到的油，一定要按照需求量来准备，将多余的拿走。
整顿：对设备的很多地方需要做标示。哪些地方要给油，频率如何；设备分为哪些功能，分段标示；设备的消耗零件要标示；所有可能导致严重后果的开关要标示；工作区域和非工作区域要标示；设备易发故障部件要标示，等等。
清扫：让设备每个角落都干净，包括设备所处的场所；给设备定期管理注油，凡是需要有油的地方都要这样管理，让设备良好的转动。
在我们一般工厂里，前两个S 是重点，在 TPM 里，第三个 S 是重点。同样，5S 是永恒不变的活动。
第三步是总点检， 设备的总点检查有很多内容，需要将设备的每个细节都做详细的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。当然所有分析并不需要专业的统计，简单工具就可以了。然后做一个设备的总点检系统。
在这里，需要培训点检的知识，包括设备的系统工程学，点检的要点，点检的要素，点检表的要求等等。
第四步是个别改善， 怎么样调动一线员工的改善能力，本人建议：
首先要培训一线员工的改善意识；我发现很多工厂的员工对改善一点意识都没有，因为在他们眼里，连什么是改善都不知道，也许很多人会说他们工厂不会，但我可以肯定的是，10 家公司里，起码 9 家公司的一线员工对改善都没有好的意识。所以意识的培训，就很重要了。不要说员工，甚至我见过很多专业的顾问，都对改善不理解，我们这里说的改善是 Kaizen，而不是 Improvement，二者是区别的，感兴趣的朋友可以查阅相关资料来看看。
其次要培训足够的改善知识，你面对的是一线员工，所以他们的知识都很肤浅，怎么给他们培训一些改善知识，需要很好的技巧。
最后改善欲望的调动，很多公司的员工都没有改善欲望，不管他们对公司满意与否，对于是否比一般工作多余部分的改善，没有动力。怎么调动他们的积极性，我在其他帖子里谈过，这里我们不多讨论这个问题了。
三，时刻记住 TPM 的结果是要什么
我见过一些人的搞的 TPM，到最后，是做的不错，但结果往往没有很好的体现。
究其原因，我发现，他们做到最后，往往是把 TPM 里面的三个结果要素的其中放到一边凉快去了。很多公司经常没把产品合格率搞好，是他们觉得这很难搞，而提高设备的时间效率和性能效率是否更有兴趣。
这里，我的经验是，不妨采用TQM，把 TQM 的方式用到 TPM 的产品合格率上。特别对于一些非大型机械设备工厂，非常管用。
四，结合 JIT 思想一起来
在一些小型设备加工工厂，很多人搞 TPM，却只着重强调设备效率，忽略了精益生产的其他改善内容， 这里如果大家在实施的时候，将JIT 思想随时做一个思考基础来进行，那么结果大不一样，比如，你是不是要采取Cell 生产模式？你的价值流过程有不增加价值的地方吗？或许你还可以做一张 VSM 图。当思考这些后， 你发现，很多时候，你可以改善设备效率以外的很多事情，而这些事情在工厂的以前，似乎是很难改变的，这个时候改变了，效率可能大大提高了。
五，注意 TPM 的八个支柱
说为八个支柱，只是大家做了一个概括。相对比较合理。很多时候，我发现一些公司在做 TPM 的时候， 往往做着做着就成了设备部和生产部的事情了，其他部门都好象无关了。我建议大家在一开始的时候，发动TPM 动员会的时候，就做一张详细的计划甘特图，将工作的详细计划做出来，越详细越好，如果不对，以后可以修改，这样就不会忽略了。
六，注意新设备管理
在日本，设备投产，或者新产品投产的那段时间，一般叫做初期流动，其实汉语意思也能理解了，就是初期的流动嘛。
我们在做 TPM 的时候，很多工厂，我发现小型设备长，在这个过程会有设备购入，这些东西在 TPM 的实施期间很容易被忽视，反而是实施完后还不会。所以在实施 TPM 过程中，对设备管理的一些体系要正规建立成系统。还有，对新这个期间的新进设备要特别注意管理。因为我们都不希望做重复的事情。
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