在众多制造企业中，不论其规模、行业如何，大家都普遍认为：流程管理是关注业务价值链的改进和优化，质量体系管理关注的是结果审核和标准。基于以上认识，他们常常会问到，如何有效的将质量体系管理和流程管理有效的整合呢？
小编却觉得，如果您感觉需要整合，那只能说明企业的质量管理体系水平太低。也可以说，质量管理体系不符合ISO9001:2015的要求。
在众多制造企业中，不论其规模、行业如何，大家都普遍认为：流程管理是关注业务价值链的改进和优化，质量体系管理关注的是结果审核和标准。比如分属质量管理部和流程管理部（或企业规划部），因为部门墙的原因，流程管理在日常工作中主要以项目型的流程优化为主，而质量体系管理则以外审和内审和文控为主。此外，流程管理有流程文件的模板，而质量体系管理文件有另外的模板。因此，这些制造企业常常会问到，如何有效的将质量体系管理和流程管理有效的整合呢？
在了解两者如何有效整合之前，我们需要深入了解流程管理和质量体系管理的含义及内容。
流程管理
流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付业务的挑战。同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多常见问题：
1
流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。
2
流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，从而导致流程管理与企业实际运作脱节。
3
流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。
4
流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
质量体系管理
质量体系管理是指在质量方面指挥和控制组织的企业体系的管理。针对质量管理体系的要求，国际标准化组织的质量管理和质量保证技术委员会制定了ISO9000族系列标准，以适用于不同类型、产品、规模与性质的组织，该类标准由若干相互关联或补充的单个标准组成，其中为大家所熟知的是ISO9001《质量管理体系要求》，它提出的要求是对产品要求的补充，经过数次的改版。在此标准基础上，不同的行业又制定了相应的技术规范，如ISO/TS 16949《 汽车生产件及维修零件组织应用ISO9001:2009的特殊要求》，ISO13485《 医疗器械质量管理体系》等。
在ISO9001中可以看出质量体系管理不仅仅是流程管理，流程只是质量体系的一部分，质量体系管理包括了管理者职责、资源管理、价值创造过程和度量分析改进。我们要首先建立起质量体系，然后在质量体系管理框架下建议流程架构和流程文件，通过例行的审核评估来度量流程的有效性和效率，不断改进质量体系管理和流程管理。
质量体系作为一个生态体系，是在必要流程规范下开展审计，评估，变革等工作。体系管理不是片面的追求审核结果。不是简单为了达到内审、外审的要求，更不是简单的建立一大推的程序。质量体系管理更应该关注体系的有效性、关注体系的持续改进。从这个角度讲，质量体系管理与流程管理的目标是一致的。
此外，质量管理体系不是独立的东西，好的体系建设应该充分考虑效率和有效性，体系的策划者应该研究过程，优化流程，使之融入其它管理工作。质量体系关注的根本就不是结果和标准，其核心思想就是过程管理，是PDCA循环。质量体系是过程组成的，每个过程的管理就是流程管理！而流程管理又能够为质量管理提供基础工作方式及方法。若想有效整合流程管理和质量体系管理，就应该在管理体系建立阶段多考虑流程的优化与整合，程序或流程的编写多关注上下游的输入输出，关注跨部门的协调作业，关注流程的有效性。
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