本人从事建筑工程造价工作三十余年，其中在房地产公司做了十八年的成本管理工作，回顾总结一下，建筑工程成本管理的核心工作是“确定成本”和“控制成本”。
“控制成本”是成本岗位的职责，“确定成本”是控制成本的前提，没有一个确定的、合理的成本，控制成本就没有目标，也就无从谈起控制。所以，成本管理的一切工作都是围绕着如何“确定成本”和如何“控制成本”展开的。
如何“确定成本”？成本是按照图纸工程量计算出来的吗？不是，确定成本的时候还只有方案图，无法计量。成本是根据项目预先设定的经营目标、产品定位、产品业态、装修标准、景观标准等条件来估算的，图纸也是根据这些预设的条件来设计的。最终，图纸和成本还要进行校核，图纸要与成本相匹配。为了使设计的图纸满足成本要求，方案阶段要进行多轮优化，在不同的方案之间选优；在施工图设计阶段，要制订限额设计指标，保证图纸不超成本，这是成本控制的手段之一。
项目成本一旦确定下来，成本管理就围绕实现这个目标而工作，如何控制成本？把目标成本转化为施工合同，制订“合约规划”，毕竟成本要通过合同来实现的。“合约规划”的制订要考虑施工管理的方便，成本的节约两个方面。合同界面要清晰，不重复不遗漏。一般采用固定总价合同，在无变化的情况下合同价即结算价。
“合约规划”完成以后，通过招标采购流程来落实合同，经过市场竞争，选择合适的承包人。合同签订以后即进入合同实施阶段了。
合同在实施过程中会发生各种情况，导致签证、索赔的发生，目标成本也随之变化，因此，要建立动态成本管理机制，把成本的变化及时反映出来，帮助我们及时掌握和管理成本。发生签证、索赔的原因多种多样，总结起来主要原因有设计变更引起的变更签证；现场管理不善引起的施工签证；签约过失引起的违约索赔等等，针对这些原因采取相应的措施来规避合同风险。
控制住了合同实施过程中签证、索赔的发生，合同的结算也就简单了。合同价加上少量的签证、索赔，结算价也不会超出成本控制范围。成本管理的工作也就完成了。
以上只是简单的回顾了一下建筑工程成本管理的工作思路，具体工作就复杂多了。成本管理是一条工作链，从“确定成本”、“控制成本”到“实现目标”，中间的各项工作是环环相扣的，缺一不行。这条工作链可以用以下一段话来概述：
优化设计，确定成本—合约规划，划分合同—招标采购，落实合同—合同实施，动态管理—控制签证，成本可控—沉淀数据，积累经验。
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