一、精益质量管理的概念

当今三大管理模式，框架主要是ISO9001，生产方面主要是精益生产方式，质量方面主要是六西格玛改进方法。

精益质量管理借鉴和综合了精益生产和六西格玛管理的研究成果，根据其特点采取相应的策略。精益质量管理推行的切入点是作业工序，主抓的重点是标准化作业，进而转入作业系统的精益管理改善阶段，通过作业系统和作业工序的精益质量管理推动外围相关工作的改善。

精益质量管理标准化作业的推行，可借助精益生产的5S工具，开展现场整理、整顿、清扫等工作，并形成规范化，进而养成好的习惯，实现5S的高水准，通过5S促进5M1E标准的落实与完善。标准化的推行，也可借助精益生产中自动化、防错装置等工具。5M1E标准应随着企业管理水平的提高不断改进，即企业应追求Cpk指标的不断提高，因而作为Cpk指标基础的5M1E标准应不断改进。

精益质量管理离不开度量和反馈，除Cpk可以度量工序标准化执行结果外，对JIT指令的执行情况要纳入度量，即从偏差或波动的角度分析工序对JIT相关要求的保障程度，可用西格玛水平来度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2σ，即顾客要求的公差限除以两倍标准差，其反映了工序能力满足顾客要求的程度。

精益质量管理改善提案方面可借助质量管理中的QC小组活动，通过活动小组运用QC工具，如检查表、排列图、因果图等找出问题典型原因及主要解决措施，实施质量改进，实现效率提升，也可借助六西格管理中DMAIC相关方法实施质量改进和效率提升。

精益质量管理以作业工序的质量改善和效率改善为基础，在实现此方面改善后，精益质量管理重心可转向针对作业系统的精益管理改善阶段。其应用工具包括价值流分析、生产布局优化、自动化、广告牌、拉体系、一个流等，这些工具实施效果的标准是实现JIT的程度。JIT的实现以质量为基础，并且要以不降低质量为标准。

通过作业工序切入，推行标准化管理，并将工序纳入度量和评价体系，实现工序环节质量和效率的改善，实现成本的改善，进而转为作业系统的管理改善，从系统整体高度促进效率的改善和成本的改善。精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本的综合改善，避免原有生产项目与质量项目相互孤立及项目切换困难的弊端，能为企业带来实实在在的收益。

二、精益发展的历程

精益发展主要经历了以下几个阶段：

（一）手工生产方式

在19世纪90年代的初期，P&L公司每年制造几百辆汽车。这个公司主要制造金属锯床，而不是汽车，认为当时传统的单件生产方式是适宜的。P&L公司的劳动力中，绝大多数是技巧娴熟的工匠，他们用手工方式精心地小量制作汽车。这些工匠通晓设计原理，并且谙熟采用材料的性能。他们之中有的本身就是业主，常常在P&L公司内独立承包，很多情况下甚至作为一个独立的机械制造工场的所有者与P&L公司签订合同，承制某些零件或总成。

不同的承包者在制造零件时所采用的量具不尽相同，零件在淬火过程中，常翘曲变形，需要再次加工使之重新回到原来的形状。当这些零件送到P&L公司的装配大厅时，可以说这些零件都是近似于所要求的规格。装配大厅里熟练的装配工就选取两个零件，用锉将它们修整，使之完全配合良好，然后再锉修第三个零件，使之和前面两个零件配合良好。这样一直干下去，对几百个零件逐一修整，直到整辆汽车组装出来。

这样逐个配合，产生一个现在叫作“累计误差”的现象。所以当装配工装最后一个零件时，这辆汽车已经和下一辆按同样蓝图制作的汽车在尺寸上有显著的差别了。

当时这些有钱的顾客有私人的专职司机和机械师，他们不太关心成本、驾驶的方便或保养的简易，他们主要关心车速和能否按本人的意愿来制作。

手工生产方式的特点：

（1）设计、机械装配方面都要高级的技工。大多数工人都是从学徒开始，最后达到掌握单件生产的全套技艺。很多人都希望成为老板，经营自己的机械作坊，向装配汽车的公司承包。

（2）组织结构极为分散。尽管还没有超出一个城市的范围，汽车的大部分设计和大多数零件都来自小的机械作坊。整个系统由一个企业主和所有的有关各方，包括顾客、雇员及协作者，直接联系。

（3）采用通用的机床对金属和木材进行钻、磨等各项加工作业。

（4）产量极低，每年不超过1000辆。只有极少数汽车（最多不超过50辆）是按同一设计制作的。在按同一设计制作的50辆汽车中，也没有两辆是完全相同的，因为手工生产的技术必然导致各种差异。

（二）大批量生产方式

福特在1908年生产的T型车，是他在1903年开始生产A型车后五年以来的第20次改进设计。由于T型车的设计，福特最终达到了两个目的。这种汽车的设计，既考虑了制造，按今天的说法是从制造实际情况出发的，又方便用户。几乎任何一个人都能驾驶和修理这种汽车，不需要专职的驾驶员或机械师。这两方面的成就为整个汽车工业发展方向和革命性变化奠定了基础。

大量生产方式的关键，不是像当时和现今的人们所想象的那样，在于移动的或连续的组装线，而是零件有全部的、连贯的互换性，而且相互连接非常方便。正是由于在制造工艺上的这种革新，才有可能设立组装线。

大概在1908年，福特终于使所有的零件都可以完全互换。他决定让每个装配工人只承担一项单一的工作，在装配大厅内来回走动，挨个对每辆汽车进行组装。这样一个装配工的平均工作周期已由514分钟减少为2.3分钟。福特随后又发现工人从一个装配工位走到另一个工位带来的问题，就是还要走动，即使只走一两米，也要耽误时间。而且有的工人操作较快，要超过他们前面操作较慢的工人，却被挡住了。1913年春天，福特在底特律海兰公园的新厂房里又有了一个新的创举，就是装设了移动的总装线。工人们站在一个地方，不必走动，而总装线将汽车送到他们的面前。这一革新使工作周期又从2.3分钟缩短为1.9分钟。这是因为工人们站着不动，省去了来回走动的时间，而且移动着的装配线还能迫使工人加快工作步伐。

福特汽车的大量生产方式推动汽车工业的进步长达半个多世纪，几乎被北美和欧洲的每一种工业活动采纳。但是，同样是这些技术，在制造业的哲理中根深蒂固，以致阻挠了欧洲的许多公司向精益生产方式的发展。

从福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大批量的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件手工生产方式，被称为生产方式的第二个里程碑。大批量生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本、提高生产效率的，这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大批量流水生产在生产技术及生产管理史上具有极为重要的意义。

（三）少量多样生产方式

1950年，一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观。当时鲁奇厂是世界上最大、效率最高的制造厂，丰田汽车公司经历了13年的努力，到1950年总共只生产了2685辆轿车，而福特公司的鲁奇厂一天就要生产7000辆轿车。丰田英二对这个庞大的企业的每一个细微之处都做了审慎的考察，他在写给丰田总部的报告中说：“那里的生产体制还有改进的可能。”回到名古屋后，他和在生产制造方面富有才华的大野耐一一起得出了结论：大量生产方式不适合日本。

第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求。

第二，战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上做改进。

第三，缺乏大量廉价的劳动力。

由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机、U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。

随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大范围内得到应用，他的周围也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如：三分钟换模法、现场改善、自鮏化、五问法、供应商队伍重组及伙伴合作关系、拉动式生产等。同时这些方法在不断完善，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。

1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不但获得高于其他公司的盈利，而且逐年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广，得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。

随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面的优势得到了广泛的传播。同时，经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不只适用于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如：在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等就停止生产线运转。在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停止生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中，一旦行为失误，将被追究责任。这种情况不仅存在于美国的汽车产业，其他产业也是如此，所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的一个例子。

为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”（IMVP）的研究项目。在丹尼尔·鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者，从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料，并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年出版了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果在汽车业内引起轰动，掀起一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面、更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。

接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”（IMVP）第二阶段研究，出版了《精益思想》。《精益思想》弥补了前一研究成果没有对怎样学习精益生产的方法提供指导的缺憾，这本书描述了学习丰田方法的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。

在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术、信息技术、文化差异等，对精益生产理论进行完善，以使精益生产更具有适用性。

但是第二次世界大战以后，社会进入市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点日渐明显。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式是在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第三个里程碑。

总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段、丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出）、精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。

（四）质量检验阶段

20世纪以前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理”。20世纪初，以F.W.泰勒为代表的科学管理理论的产生，促使产品的质量检验从加工制造中分离出来，质量管理的职能由操作者转移给工长，是“工长的质量管理”。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高，产品有了技术标准（技术条件），公差制度（见公差制）也日趋完善，各种检验工具和检验技术也随之发展，大多数企业开始设置检验部门，有的直属于厂长领导，这时是“检验员的质量管理”。上述几种做法都属于事后检验的质量管理方式。

（五）质量控制阶段

1924年，美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念。他运用数理统计的原理提出在生产过程中控制产品质量的“6σ”法，绘制出第一张控制图并建立了一套统计卡片。与此同时，美国贝尔研究所提出关于抽样检验的概念及其实施方案，成为运用数理统计理论解决质量问题的先驱，但并未被普遍接受。以数理统计理论为基础的统计质量控制的推广应用始自第二次世界大战。由于事后检验无法控制武器弹药的质量，美国国防部决定把数理统计法用于质量管理，并由标准协会制定有关数理统计方法应用于质量管理方面的规划，成立了专门委员会，并于1941—1942年先后公布一批美国战时的质量管理标准。

（六）全面质量管理阶段

20世纪50年代以来，随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点研究质量问题。在管理理论上也有新的发展，突出重视人的因素，除了强调依靠企业全体人员的努力来保证质量之外，还有“保护消费者利益”运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。在这种情况下，美国A.V.费根鲍姆于20世纪60年代初提出全面质量管理的概念。他提出，全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”。

表　质量管理三阶段比较

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