（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
当前工程类企业在项目管理体系建设上，“软管理建设严重滞后”是一个突出问题。工程类企业所做的项目管理手册绝大部分是“硬管理”方面内容，而项目软管理（项目组织管理和项目业绩管理）则内容很少（相关研究详见《项目管理中的“软管理”Ⅱ：项目软管理的实践现状》一文）。
为此，复斯专家建议企业在项目软管理的建设上应重点关注三方面：
第一，加强对项目管理的认识，是项目软管理建设的第一步。
实践中，仍有不少人认为项目管理不过是“对项目的管理”而已，这样理解就等于把项目管理还原为最初的实践状态，它已不再是管理科学中的一个概念，本身也就没包含任何特定内容。从上世纪三十、四十年代至今，项目管理已发展成为具有特定内涵和丰富内容体系的整体概念，而只有把项目管理作为当前时点下的特定概念去理解，才能使我国企业的项目管理在一开始就站在人类管理实践最先进和最完整的成果上。
为提高对项目管理的理解和认识层次，首先需要对项目管理的当前概念和内涵进行完整的理解。在此基础上，还需要工程公司进一步在三个方面提高认识层次：
– 从性质上，项目管理是一种关于变化管理对象的管理思想、内容与方法体系。它通过在常设组织和常规管理基础上，发展出具补充作用的临时组织和个性管理，以二者结合的方式完成对不同管理对象的针对性管理；
– 从理解角度上，要从管理学的一般角度出发，把项目管理看作是完成“项目式”工作的一类组织管理模式，和其它类型组织管理模式并列看待；
– 从理解范围上，将项目管理纳入到企业整体组织管理范围内进行系统思考。——只有真正提高到这一认识层次，才能理解当前项目软管理问题，进而找到正确的解决思路。
第二，建设和完善项目软管理，需要配套性的变革组织管理环境。
从单个项目的运行过程看，项目管理是“内核”而组织管理环境是“外壳”，项目管理这一“内核”的顺利运行离不开组织管理这一“外壳”环境的有效支撑（如下图）。
在建设和完善项目软管理时，要把企业常设部门和常规管理看作是项目管理的“组织管理环境”，这样的变革涉及到工程公司组织模式与具体结构的设计、常设部门功能与权责的重新安排、公司预算管理与业绩管理的变革、对常设部门与员工收入分配和绩效考评的改造等（相关研究详见《组织管理环境——影响项目管理的同步因素》一文）。
组织管理环境的变革，对建设和完善项目软管理是非常必要的。如项目管理要求公司必须建立基于项目的预算管理和经济核算体系，还要求将部门间的经济关系和企业的经济体系全部建立在项目价值流的基础上。而很多工程公司当前仍然是传统的以部门为基础的预算管理和经济核算体系；再如，项目管理要求有更加直接的利益关联和责任约束，即完整基于项目的收入分配和绩效考核：首先是项目部核心人员的收入和考核直接来自项目部，然后是非核心人员（如采取弱矩阵管理的人员）的整体收入和整体考核直接来自项目部，最后部门的收入和考核则是在各自所属人员分配和考核基础上的统计结果。而现在很多工程公司对员工的分配和考评却非如此，仍然是传统的以部门为基础、自上而下的做法。
第三，对项目软管理体系本身进行建设。
当前，在项目管理体系建设过程中，“软管理建设严重滞后”是一个突出问题。很多工程公司在项目管理体系的建设上主要偏重“硬管理”的建设，所做的“项目管理手册”绝大部分是关于这方面的，而关于项目业绩管理制度、项目组织管理制度和项目信息管理等方面的“软管理”建设很少。对此，可首先完成三方面的针对性改进工作：
①工程公司在编制项目管理手册时，可增加两个分册：项目组织管理册和项目业绩管理册（相关研究详见《项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》一文）；
②在具体项目实施的前期准备阶段，增加两个计划的编制：项目组织管理计划和项目业绩管理计划，并将其纳入到项目计划的整体体系中加以管理；
③在项目部的组织结构中，增设项目业绩管理组（部或岗），具体负责项目业绩管理工作。另外，对项目行政组（部）的职能重新界定，增加和强化其项目组织管理计划执行功能。
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
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