本文作者 | 经韬纬略智库
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简单地说，从管理对象这个角度来看，一个组织的核心构成包括三个方面：人、事、物。其中，“人”是管理的起点也是管理的终点。管理者对事和物的管理都是通过“人”来进行的，是“人”在操纵机器、维修设备、生产产品，是“人”在执行决策和计划、发现缺陷与不足，是“人”在思索创新与变革。
因此，先管人再管事是管理工作的基本顺序。本文从六个方面总结了管理者在进行员工管理过程中需要格外注意的基本原则。
每一个人都很重要
现年40岁的王总几年前创立了一家服务公司，专门为企业代理相关的业务，包括代理新设企业证件办理、变更、年检、注销等，公司有近二十名员工，各自负责专业内的工作，王总在业内一度以“对待员工如春天般温暖”而颇受好评。
最近一两年内，同行的效益逐渐上升，但王总的公司的客户却越来越少，经营效益也因此日渐下降，王总苦苦思索却始终找不到原因。有人建议他对公司运转进行一次彻底的评估，一个月以后王总收到了一份出乎意料的评估结果，这才了解到真实的原因。
原来，在公司现有的人员组成中，有一名专职司机，为公司其他员工日常的工作外出提供服务。但是每次的客户招待活动这名司机都被安排留在车里等候，而不是与同事们一起就餐，长期以来，逐渐在心里形成了一种被歧视的感觉，由此而对公司心生怨怼，一次偶然的机会与人聊天，便将心里的不满添油加醋地发泄了出来。而这个与他聊天的人就是当地工商部门的工作人员，该公司原来的客户多是由工商部门的工作人员推荐的，如此一来，虽为片面之词，但是却使得该工作人员对王总的公司产生了怀疑，因此就不再主动为客户推荐。
这样长期下去，由于王总并未认识到造成公司业绩下降的原因竟然只是一个司机，也就未能进行及时的补救，业务量就逐渐下降了。
这家公司的困境就是由于管理者忽略了一名在他们看来并不重要的员工造成的，这为很多管理者提供了一个重要的启示，即每个人都很重要。
在过去的管理实践中，管理者对员工的管理基本上是以提高员工的工作效率为原则的，一切行为规范制度和激励制度的目标都是为了更好地提高劳动生产率。但是，在新时代下，管理员工的实践证明，管理者越来越认识到对组织来说排在第一位的是“人”，而不是“利润”。
有谚语云：留得江山在，不怕没柴烧。在这里，我们可以把“江山”理解为员工，把“柴”理解为“利润”，后者是由前者创造出来的，如果没有前者的存在，就不可能会达到后者的结果。因此，对于管理者来说，最重要的工作任务是对员工的管理。
如何让员工们得到充分的尊重和肯定，是衡量他们是否愿意为组织效力的重要依据，是员工们主动或被动创造效益的立足点。只有将组织中每一个人的潜能都发掘出来，并促使他们将这些潜能和创造力自发地应用于组织的实际运作过程中，才能真正实现管理效能的提高。
安得鲁·卡内基曾经说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”可以看到，对于任何一个组织来说，人都是最重要的构成部分。
管理者首先要意识到你的团队就像一个每天都在轰隆隆运转的大型机器，不管其中哪一个部件出了问题，都会导致机器的停止运行。作为机器的控制者要熟知每一个零部件的作用以及重要性，并且因为熟知所以才能准确地找出问题所在。作为管理者的你，也同样需要扮演机器控制者的角色，你应该明确团队中每一个人的重要性，才能让他们更好地服务于你所管理的组织。
现代管理学指出，管理创造效益。但是，不管你是一个多么成功、出色的管理者，如果你只有一个人的话那么也没有用，因为在很多时候，你并不是与客户直接接触的人，为客户提供直接服务的通常都是你的被管理者，也就是你的员工。
在很多人的观念里面，总认为管理者来管理一家公司，管理者是公司的核心与灵魂。其实不然，管理者的重要性在于建立一个灵活高效的团队，并使团队中的每一个人都向着一个既定的方向努力前进。也就是说，管理者应该让员工积极参与每一项决策和管理，管理者对员工重要性的肯定，才会使其形成主人翁的精神。尤其是一些销售行业，基层的销售人员作为第一线的员工，往往是对客户需求最了解的，但很多时候却是管理者在作决策，这就很可能导致实际上市场的真实反映与管理者的决策相悖。
因此，可以说，管理者对每一个人都应该重视，应该让被管理者去积极参与决策，管理者则扮演好支持者及协调者的角色，而不是一切事情都皆由管理者来主导。
UPS的亚洲区总裁讲过这样一句话：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润。”通俗地讲，如果你所在的组织希望获得很高的利润，首先要做的就是必须要建立良好的客户关系；而良好的客户关系的建立，则要求你的组织最起码要有很优秀的员工；如果管理者对员工的管理方式方法不够恰当，员工就很难对组织形成认同，也就难以去付出更多的努力建立并维护公司的客户关系，这样一来，公司实现较高利润的目标就很难实现。
总之，管理者必须明确的一点是，与设备、资金、技术等相比较而言，对你最重要的是每一个被管理者。这也是在现代社会员工被视为人力资源的原因，即成也取决于被管理者，败也取决于被管理者。
每一个人都需要肯定
小王在一家婚庆公司工作了近半年的时间，主要负责婚礼的策划工作，为新人提供一些有创意的建议，并负责具体的实施。工作初始，小王的信心十足，热情也饱满。小王常常能提出一些很有新意的点子，并且也能得到新人的认同。但是小王也存在一个很大的不足，就是他做事总是毛毛躁躁，对细节考虑不够周全，经常在婚礼进行的时候出现纰漏，也因此总是被老板批评指责，认为他一无是处，什么都做不好。
小王为了改变自己的这个缺点，在以后执行婚礼程序的时候把每一个细节都提前记在了本子上，并且请同事逐一进行检查，以备万无一失。在做了足够的准备工作的前提下，以后的婚礼进行得都很顺利，小王也终于松了一口气。
但是在每次事后总结的时候，老板非但没有对小王的工作加以肯定，反而针对一些细枝末节的地方对小王继续指责。原本期望能够获得一点认可的小王，由此灰了心。渐渐的小王就很少再提出一些受到新人认可的点子，所提出的建议也总是平淡无奇，工作热情就这样一点点淡了下来。
上述案例中老板的行为，作为管理者的你是不是也同样经历过？你是不是也曾经对一位常常出错的员工从不肯定，即使他也曾经做出过出色的成绩？你能不能及时从这样的管理误区中走出来，将对你的被管理者产生很重要的影响。
俗话讲人无完人，很多管理者总会不可避免地陷入这样一个误区，就是常常表扬那些在工作中有出色表现的员工，号召那些表现平平的员工向他们学习。这样的激励方式在很多时候是有效的，但并不总是如此，因为管理者不管是故意或者无意的，对一些人的赞扬总会使另一些人形成自卑的心理，而这是不利于团队的整体发展的。
你应该做的是对每一个人毫不吝啬地给予适当的肯定和激励，任何人都会有做得出色的一个领域，这一定也是你当初进行员工招聘的初衷，所以切记不要只肯定一部分人，而否定另外一部分人。另外，管理者应该从头脑中剔除这样的错误思想，即认为你给员工支付了工资，因此无论他们把工作做得多好都是应该的。
管理者还应该时刻认识到，员工所需要的并不只是一些物质性的奖励，况且物质性的奖励常常不是每一个人都能获得的，有的时候管理者一个肯定的点头示意、一句鼓励的话语，甚至是一个鼓励的微笑，在被管理者眼里都意味着你对他的认可和关注。
当被管理者明确地知道他（或她）的行为被重视、被关注，他就一定会以更多的努力投入新的工作当中。而如果你没有及时地给每一个人肯定，被管理者就会难以避免地产生懈怠的心理，就会觉得即使自己没有付出很多的努力也无所谓，因为他认为无论他做什么你都不会认可和肯定，这对于工作效率的提高毫无益处。
管理者有的时候应该像一个小学老师一样，毫不吝啬地付出肯定。不知道你是不是有这样的体会，一个小学生在获得老师发放的小红花或者一次当众表扬之后，总会变得更加听话，对老师的要求也会更加努力地达成，因为他知道只有更努力才能获得更多的小红花和更多的表扬。相反的，通常情况下，如果你总是被某一个老师批评，你就会连带着对这个老师所教授的课程也渐渐失去兴趣，慢慢的你这一科目的成绩就会毫无疑问地下降。
作为管理者，你和被管理者的关系和老师与学生的关系差不多，你对每个人的肯定意味着你在向他们传达什么是公司鼓励去做的，什么不是公司鼓励去做的，这既是提高工作效率的重要手段，也是你获得被管理者支持与信任的关键方法。
不要担心这样经常的肯定会使他们形成自满或者懈怠的情绪，因为你的肯定只是让他们更投入更努力的一个精神鼓励，而作为对这种鼓励进行实际支撑的一定是一个具体、详细的绩效衡量标准和制度。因为如果你永远只是单一的口头表扬，比如“你做得很好”、“多亏你了”之类的，而不是付诸行动，这样就会打击他们的积极性，认为你只会做表面功夫，开空头支票。
总之，管理者对被管理者的肯定既要包括精神方面的，也应该包括物质层面的，同时要记得，你的肯定应该是针对每一个人的。正所谓“士为知己者死”，管理者的一言一行决定了员工的未来努力程度。
给每个人展示的机会
小苏是某公司今年新招聘来的行政专员，是一名中文系毕业的应届大学生，没有工作经验，因此开始时经理只分配给她一些最简单和最基本的工作。
今年恰逢公司成立15周年，在公司的部署下，行政部门承担了全部的宣传工作，包括宣传品和纪念册的制作等。由于事关公司的名誉和在市场上的新定位，经理在选择具体负责人时进行了慎重考虑，最终决定由小苏作为主要负责人。身担大任的小苏深知责任之重，但同时也知道这是一次最佳展示自己的机会，于是也格外地用心，带领大家出谋划策，遇到困难及时与经理进行沟通，想出了不少令董事会赞叹不已的创意。
尽管期间也出现了一些纰漏，但是经理始终坚持让小苏放手去做，从不直接指示她具体的工作方法，只是提供一些客观的意见，其余的则让她大胆地去自由发挥，这极大地增加了小苏的信心。
最终，小苏圆满地完成了这项工作，而经理也从这次的观察中发现了小苏很多过去没有表现出来的优点，很快的，小苏升为行政部副经理。
可以说，上述案例中的经理在用人方面的表现是很多管理者都应该学习的，让员工自己独立去面对和处理事情，给他一个充分的展示自己的机会，如果任何问题都由你出面解决，事无巨细地由你来安排员工的每一步工作，员工们则是一个指示一个动作，这样就与机器无异。
常常有管理者表示无奈，因为总是感觉公司留不住人，尤其是那些优秀的人才。有人认为是这些跳槽者缺乏职业素质，甚至怀疑是他们的品性问题，却没有对自身进行检讨，你是否有留人的本事？
人员对任何组织来说都是最宝贵的财富和资本，但是这并不代表每一个组织都能实现这种资本的最大的投入产出收益，也就是说，不是所有管理者都能够让被管理者最大限度地展示自身具备的能力。
管理的难题之一，就是组织不能够为员工提供一个能尽情展示自身能力的舞台，员工的能力不能发挥，智慧不能彰显，纵有再大的本事也觉得无用武之地，这样的结果毫无疑问就是优秀员工的跳槽。这就造成了一个较为尴尬的境地，即对于员工来说，认为自己怀才不遇；可是对于管理者来说，认为公司遇人不淑。其实，这一现状的改变，关键在于管理者是不是能够给每一个人展示自己的机会。
有管理者会有这样的错误认识，即认为只要给了员工足够的物质激励，员工就应该创造出效益，但是却不给员工提供能够创造效益的环境。天高任鸟飞，海阔凭鱼跃，只有天够高、海够阔，你的员工才能尽情地展现自己的才能。
其实很多时候，管理者需要做的只是下达工作目标，而对于如何完成目标，则可以交由员工自己来计划。这是一个让他们充分发挥能力的好机会，你掌握方向即可，只要不出现大的偏离，你应该允许员工偶尔走走弯路，只有知错才能改之，否则他们只是循着你要求的轨迹向前走，对于正确与否并没有通过自己的感知，也就很难形成自己独特的看法。
当每一个员工都按照管理者设定好的规则完成工作时，创新是很难进行的，因为员工们知道这是不被管理者允许的。给每一个人展示自己的机会，还要求管理者创建一个宽松的、适合员工畅所欲言的环境，当每一个人都能不受限制地表达自己的真实想法和观点时，管理者可以通过聆听他们的建议，从侧面观察到每一个人的性格、优势，以便更好地进行人员配置。
学会放手，是现代中国的管理者必须要上的一门课程。要知道你的放手，并不意味着你从此变成了甩手掌柜，而是你应该给员工们足够的信任，给他们足够的自主权与自由度，并在遇到困难时及时地施以援手。
给每个人犯错的机会
李总怒气冲冲地走到小张的办公桌前，疾驰中还带倒了门边的花盆，将手中的一份刚打印出来的公司简介用力地甩到了小张身上，一时间办公室内鸦雀无声。“你是怎么做事的？这么一点小事都办不好，我招你进来是工作的，不是来度假的，你自己看看这是公司简介吗？你来公司也不是一天两天了，连最基本的工作都做不好，我真不知道你还能干什么，你是不是不想干了啊？”
一通劈头盖脸的怒斥下来，小张已经吓得脸色惨白，同事们更是大气都不敢出，生怕被迁怒。原来，小张负责的重新改写的公司简介出了点问题，他将公司新换的营业执照上变更的经营范围漏掉了，由此使得平时注重细节、一丝不苟的李总勃然大怒。
在这个案例中，同事们平常的工作氛围就由于李总严格得近乎苛刻的要求而紧张不已，他不能容忍员工们的任何一次犯错。在这次的小张事件之后，终于有员工因为受不了这种高压的工作环境而选择离职，渐渐的很多优秀员工都跳槽了，而李总却仍然身处误区而不自知。
你是不是也曾经这样对你的员工发火，不能容忍他们犯的任何错误？当他们不能达到你的标准和要求时，你是不是也常常会觉得他们不可救药？作为管理者，认真细心的确是不可多得的优点。但是这并不能代表你的每一个员工也和你一样不能犯任何错误，“人非圣贤孰能无过”，你应该给每一个人犯错的机会，很多人都是在错误中成长起来的。
当被管理者犯了一个错误之后，如果你劈头盖脸的一顿训斥，你除了能得到短暂的心理上的发泄和所有员工对你的惧怕之外，其他的什么也得不到。而被管理者对管理者的惧怕对你来说并不是什么好的表现，这意味着他们以后会唯你的意见是从，不敢再提出自己的看法和意见，做任何事都会以你的标准来完成，因为他们害怕一旦与你的意见相左，会换来你不留情面的指责。
很多管理者希望通过这样直接而强烈的方式建立自己在被管理者面前的权威，却往往适得其反，因为建立在这种基础上的权威，不过是管理者自己想象中的权威，没有任何员工的认可和肯定。长此以往，你就变成了孤家寡人。
相反的，如果作为管理者的你能够换一种纠正错误的方式和方法，结果就会大不相同。不会犯错的人意味着永远不会创新，不敢有所突破，有创新就必然会有犯错的风险和可能，一个禁止员工犯错的管理者，就不可能创造一个适应环境变化的团队。
当然，给每个人犯错的机会并不意味着管理者应该纵容失误，而是管理者应该为犯错误的员工真诚地指出错在何处，并给出如何改进的建议，只是万万不可像前面案例中的李总一样，不分场合，不顾员工面子，从而造成员工的难堪和不满。每个人都应该为自己的错误承担责任，问题的关键在于你是不是愿意给他们一个承担错误的机会。这样的机会意味着员工在以后的工作中会加以改进，并且相同的错误也不会再犯第二次。
要知道，你的目的不在于惩罚而在于改进，惩罚只是一种手段，因为每一个管理者都希望自己的员工工作效率越来越高。而在对待员工犯错的问题上，管理者的态度在很大程度上决定着员工在以后工作中的效率。管理者对员工一次错误的宽容与理解，将会推动他们自觉检讨自身的缺点，在羞耻心、自尊心、责任心的共同作用下，犯错误的人只会感谢管理者对他的原谅，并且会更努力投入以后的工作，避免再度犯错。而你在这样的过程中也会收获良好的人际关系，并且得到员工们的支持。
如此一来，管理者的目标在既不伤害员工工作积极性也不对组织造成重大影响的同时轻而易举地实现了，何乐而不为呢？
管理的最优结果就在于组织、管理者、被管理者三个同时实现赢利。“水至清则无鱼，人至察则无徒”，万不可求全责备，跌跌撞撞地成长进步，允许合理错误的发生，这是每一个进入工作领域的人都不可避免的，相信作为管理者的你同样如此，所以宽而待之。
给每个人学习的机会
某公司是一家生产食用菌的农业企业，该企业在国内外的食用菌销售市场上均占有较大的市场份额。伴随着生产规模的扩大，公司开始出现专业技术人员不足的现象，公司董事会开始思索解决的办法。于是，一项持续的员工学习计划开始推行。
第一，公司与某高校的生物技术专业达成合作协议，定期组织员工分批到学校进行专业技术学习，并通过物质鼓励、职位奖励等方式支持员工进行新技术和新品种的开发；第二，建立岗位轮换制度，要求生产部门的员工定期进行岗位轮换，以使每一个员工都能够成为生产部门的专家；第三，每年安排一部分人员的出国进修，目标是五年内实现所有生产人员都能出国进修一次；第四，对于有意愿进行学历提升的员工，公司提供一部分学费和生活费的资助。
在以上种种措施的基础上，公司生产部门人员的工作积极性和工作效率都有了极大的提升，并且公司的人员流动率远远较之前要低得多。
正是由于这家公司学习机制的建立，使得更多的专业技术人员都乐于加入该公司，在用工荒的近几年，公司的人员供给始终保持充足。
知识经济的时代已经来临，建立学习型组织是管理学的一个重要原则。管理者首先要有这样的认知，即人是知识传播的载体，组织要想顺应时代发展的潮流，就必须要合理有效地实现人与知识的匹配。管理者有的时候会认为你的员工非常优秀，这种优秀很大程度上来自其自身具备的专业知识以及工作经验，这并没有错，但是你不应该仅仅停留在此处。
在科学技术与知识更新的速度急剧加快的宏观背景下，如果管理者和被管理者不能及时补充给养，理念不能及时更新，最终组织就会走向失败的境地。因此，给每一个员工提供学习的机会，努力培养员工，这是管理者必须进行的一种投资，这种投资一旦付诸实际，从长远来看，产出的收益将是不可估量的。
作为管理者，对员工的技能培训和继续再教育应该成为你的关键工作内容。在著名的IBM公司，对员工进行学习和提高的鼓励是公司的重要文化理念之一，公司对员工要求学习的申请的欢迎程度远远大于对员工要求加薪的申请，其对新进员工的训练和培训更是以严苛著称，各种各样的学习与训练应接不暇，堪称魔鬼训练营。
试想一下，如果你是一位优秀的员工，才华横溢，认真负责，那么你希望在一家什么样的组织中任职呢？可以肯定的是，你一定希望未来你在这家组织中能够得到一定程度的成长空间，能够学到更多的知识和技能，以便更好地提高自己的竞争力。这样就不难理解我们提出的这一基本原则，要知道管理者对员工培训的投入，最终实现的是组织和员工的共同成长，新进人员通过学习可以更快地理解并认同组织的文化理念，老员工可以补充新知识、新技术，何乐而不为呢？所以从这一角度来说，管理者同时还要身兼教练的职责。
管理者常常会有这样的忧虑，担心竹篮打水一场空，为他人做了嫁衣裳，因此每次都是经过千挑万选才确定参加培训的人员，其实这是完全没有必要的。正如上述案例中的公司，公平有效的学习机制的建立，有助于加深员工对组织的忠诚度，并且管理者可以在提供学习机会的同时，与员工签订相关的工作协议。
其实，真正有实力的组织并不需要通过各种各样的约束来保证人员的流动率，其自身具有的吸引力已经足够使他们继续为组织服务，而不是另谋出路。另外，当前的很多知名企业往往都是通过诱人的培训机会来吸引新人，留住人才，正如杰克·韦尔奇所言：“员工培训是企业风险最小、受益最大的战略性投资。”一个组织能够“百尺竿头更进一步”，取决于管理者给予每一个员工的学习机会。
给每个人上升的机会
小赵2018年毕业的时候以应聘的方式进入了某公司，工作至今已有四年的时间，但是职位仍然与初进公司的时候相同。
其实，与当初一同应聘进入公司的同事们相比，小赵表现出来的能力较为突出，也多次受到过领导的表扬与肯定。他在按时完成上级分配的工作的前提下，还能够发挥主观能动性提供一些颇具建设性的意见，也曾经为其他部门的几个项目做过技术支持。
小赵原本以为，自己能够在公司两年一度的晋升机会中脱颖而出，但是结果却是出人意料的，小赵申请的职位最终被公司副总的侄子得到。对此，上级领导给他的答复却是请他理解，下次再有机会一定为他争取，并对他进行了好言安慰。
于是，小赵忍下了一时的气愤，在努力的工作中等待第四年的晋升。谁知，就在再次公布晋升结果的时候，又杀出一匹黑马，一位平时表现平平的女同事博得头筹，听其他同事私底下议论，据说又是一位关系户。这一次，小赵再没有任何幻想了，果断地递出了辞职报告，任凭上级领导百般挽留也再无留恋。
上述案例是一个典型的晋升机会被剥夺的例子，原本应该是自己的职位却被人为地挤走了。在现代的中国社会，管理领域始终存在的一个现象就是“关系户”，管理者在考虑升职机会的时候，总是将员工们与自己的关系按远近亲疏进行划分，总是倾向于提升那些与自己关系亲近的人，如此循环下去，一个又一个的小团体就这样形成了。
管理者要切记，一个公平的升职机会对于员工的重要性远远大于薪金的意义，这意味着他们对未来发展的期望。如果升职机会是不公平的，那么可以预见的是其他的很多方面都难保公平，而如果你能够给每一个人平等上升的机会，员工们的工作积极性就会由此而提高。每一个员工因为在原有职位上有着出色的表现自然应该被提升到另一个更高一级的职位，当然，前提是他能够胜任这一新的职位。
因此，在提拔员工时，管理者应该客观地评价每一个员工，而不应该考虑你的喜好，比如你是不是喜欢这个人的性格、处事方式，你与他的私交如何，这些都不重要，你应该以他的工作业绩作为核心衡量标准。对于员工而言，一个上升的机会，代表管理者对其工作业绩的肯定与继续创造业绩的鼓励，这也是促进内部竞争的有效手段之一，最终会推动组织不断进步。工作出色的员工，理应获得晋升与表扬。而如果员工认为无论干好干坏都没有上升的可能，那么就会很快懈怠下来，不思进取。
有很多大型企业现在还保持着过去的人员晋升制度，比如多少工龄可以晋升什么职位，这对于年轻人来说尤其不合理。生长在现代社会的年轻人初入社会都迫切希望获得肯定，而几年才进行一次的晋升使得他们不愿意在一家公司苦苦等待，因此也就更倾向于到那些对人员任用与晋升更为现代化的组织中去。破格提拔与阶梯晋升的原则已经被很多知名企业所运用，只要员工工作绩效优异，任何岗位都可以通过竞争上岗的方式来获得，这就极大地激发了每一个人积极努力地改善工作业绩的热情，给予每一个人上升的机会，而不是通过条条框框的传统规章对其进行限制，比如学历、户籍、工龄和性别等。
海尔集团的很多岗位常常向外界实行公开招聘，实行能者任之的原则，公司针对岗位的相关要求组织严格的测试和考察，公司内部的员工也可以应聘，只要能通过考核即可任职，从而努力使公司中的每一个人都在这样的晋升机会中找到最合适自己的位置，充分实现自身的最大价值。组织员工的能力若能得到最大展现，对管理者而言才是最大的功绩。
以上内容摘自《管理的基本顺序：先管人后管事》
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